Umsatz im Yasni Exposé von Helmut König

  Manchmal werden vorschnell Entscheidungen gefällt, deren Auswirkungen erst dann bemerkt werden, wenn es zu spät ist. Das fällt auf, wenn andere Geschäfte wegbrechen, die man gar nicht im Fokus hatte. Wenn dieser Prozess einmal läuft, ist es schwer, das Rad zurück zu drehen. Ein schönes Beispiel dafür ist die im Moment laufende Konzentration im Bankgewerbe, besonders bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Banken und Digitalisierung Banken haben mit dem Problem der Digitalisierung zu kämpfen. Mehr und mehr Kunden wickeln ihre Bankgeschäfte über das Internet ab und haben dadurch weniger Kontakt zu ihrer Bank vor Ort. Das führt zu geringer physischer Kundenfrequenz und zu höheren Kosten pro Bankbesucher. Banken versuchen das auszugleichen, indem Filialen kleiner werden, vielleicht sogar schließen und indem Gebühren für defizitäre Bereiche wie der Bargeldverkehr erhöht werden. Das Ergebnis ist weniger Kundenverkehr in der Bank, mehr Vergleichbarkeit mit Internetbanken und führt so zu einem Kreislauf mit immer weiteren Einschränkungen. Neue Wettbeweber Gleichzeitig sieht man in der letzten Zeit mehr und mehr Geschäfte in kleinen Läden in weniger attraktiven Lagen, die vorher im Hintergrund in Büros agiert haben. Es handelt sich neben den Handyshops oder Massagestudios auch um Versicherungen, Immobilienbüros oder Finanzierer. Die Geschäfte dieser Unternehmen sind gewachsen, gleichzeitig sind die Mieten durch Leerstand günstiger geworden und man hat eine gute Gelegenheit für mehr Möglichkeiten, Kunden persönlich zu empfangen. So entstehen neues Geschäft und die Kundenbindung wird verbessert. Selbst klassische Internetunternehmen wie Zalando oder Mister Spex haben diesen Trend schon erkannt. Der Teufelskreis der Kostenspirale Die meisten Banken haben neben 1000 anderen Aktivitäten auch Versicherungen, Immobilienverwaltung und natürlich Finanzierung. Sie sind aber immer noch in den Büros irgendwo im Hintergrund der Bank oder der Zentrale. Die Kunden wurden bisher über die Mitarbeiter im klassischen Bankgeschäft in die Büros weitervermittelt. Das Vertrauen zu diesen Mitarbeitern wird dabei auf die anderen Bereiche übertragen und muss nicht neu erarbeitet werden. Wenn nun aber diese Weiterleitung durch verringerte Besucherfrequenz abnimmt, sinkt auch das Geschäft dieser Abteilungen. Hier bestehen dann Defizite zu den neu entstandenen kleinen Servicebüros und man kommt auch hier in den reinen Direktanbieter Wettbewerb im Internet. Es brechen neben dem reinen Bankgeschäft andere Bereiche weg, was zu neuen Rationalisierungen, Kostenerhöhungen und Zusammenschlüssen führt. Die Alternative Um so etwas zu vermeiden, kann eine Bank sich zu einem Servicezentrum zu entwickeln. Hier stehen alle relevanten Bereiche dem Kunden direkt zur Verfügung. Der gewohnte Mitarbeiter ist dann der Ansprechpartner für alle Basis Tätigkeiten aus allen Bereichen. Vielleicht sogar in einem integrierten Café. Die Betreuung betrifft nicht nur die klassischen Bankgeschäfte oder Infos zur Finanzierung, sondern auch die Aufnahme einer Schadensmeldungen, die Annahme eines Mietvertrages oder einer Krankmeldung für die Krankenversicherung. Die Attraktivität der Bank vor Ort steigt erheblich, was zu positiven Auswirkungen auf Kundenfrequenz und Umsatz führen wird. Nicht nur für Banken Was sind nun die Lehren, die andere Unternehmen aus einer solchen Situation ziehen können? Nicht jedes Produkt, was defizitär oder uninteressant ist, ist schlecht fürs Unternehmen. Geschäfte, die wenig Publikumsverkehr haben, brauchen die Hilfe anderer Abteilungen. Man muss nicht immer A Lieferant sein, auch als B Lieferant kann man gutes Geld verdienen. Und es gibt noch viele Geschäftsbereiche, wo der persönliche Kontakt entscheidend sein kann. Dieser Artikel ist kein Plädoyer gegen das Internet, denn das Internet ist wichtig und nicht wegzudenken. Er ist aber ein Plädoyer für den persönlichen Kundenkontakt, denn der ist nach wie vor in vielen Fällen der Ausschlag für eine langfristige Geschäftsbeziehung.

People make the Difference Diesen Artikel habe ich 2013 veröffentlicht, vielleicht passt er auch gerade in die heutige Zeit Umsatz, Absatz, Verkauf...

Mit geplanter Obsoleszenz wird eine Strategie bezeichnet, in der die Haltbarkeit eines Produkts vom Hersteller geplant und konzeptionell vorgesehen ist. Aber gibt es das wirklich oder geht es eher um vom Markt getriebene übertriebene Kostenoptimierung. Es ist zumindest aus verkäuferischer Sicht falsch. Haltbarkeit sorgt nicht für Umsatz Immer wieder ärgern sie den Endverbraucher: Produkte, die zu früh kaputtgehen, Ersatzteile, die nicht mehr zu beschaffen sind oder Nachbestellungen, die nach wenigen Jahren nicht mehr möglich sind. Dem Verbraucher drängt sich der Verdacht auf, dass hier schnell neuer Absatz geschaffen werden soll, um unsere Wegwerfgesellschaft mit immer wieder neuen Produkten am Leben zu erhalten. Dabei ist doch eigentlich das erklärte Ziel der Menschheit, durch eine funktionierende Kreislaufwirtschaft Dinge wieder zu verwerten und Rohstoffe zu schonen. Leider liegt die Fehleinschätzung oft in der Tatsache, dass große Teile der Industrie der Meinung sind, dass verringerte Haltbarkeit für mehr Umsatz sorgt. Aber Kunden ärgern sich so über ein Produkt, es gibt nicht nur Kurzzeitgedächtnisse auf dieser Welt, gerade auch durch die Möglichkeiten des Internets, und unter verkäuferischen Gesichtspunkten führt dies zu einer Abwanderung zu anderen Anbietern. Kunden gehen verloren. Murks nein Danke Die Internetseite Murks nein danke versucht diesem Thema auf den Grund zu gehen. Hier können Besucher Produkte beschreiben, mit denen sie unter Aspekten der Haltbarkeit Probleme bekommen haben. Dabei kann die Haltbarkeit durch natürliche, nutzungsbedingte oder geplante Ursachen begrenzt sein. Von Unternehmen geplante Ursachen müssen auch nicht fahrlässig, sondern können auch marktgetrieben sein – wenn man sich denn treiben lassen will. Wettbewerbsdruck führt zur Kostenoptimierung, Kostenoptimierung führt zu Materialverbrauchsoptimierung und das führt an die Grenzen der Haltbarkeit der produzierten Güter. Wenn z.B. eine Plastikbox für feuchte Kosmetiktücher so materialoptimiert ist, dass die Sollbruchstelle am Scharnier nach einer definierten Zeit bricht und die Box unbrauchbar macht, ist das ein typisches Zeichen für Materialoptimierung. Sehr wahrscheinlich ist der Techniker, der diese Optimierung ermittelt hat, gut angesehen, weil er dem Unternehmen Kosten eingespart hat. Unter mittel- und langfristigen Kundenbindungsaspekten ist dies Vorgehensweise aber schädlich, denn negative Erfahrungen mit Produkten werden 10mal häufiger weitererzählt als positive. Qualität muss man beweisen Wieviel besser wäre es doch, wenn wir Kunden unter Qualitätsgesichtspunkten an uns binden könnten. Hohe Qualität mit langfristigen Garantien führt zu einer hohen Kundenbindung. Man sieht das zum Teil im B2B Sektor, welcher Maschinenbauer wäre wohl gut beraten, wenn seine Maschinen kurz nach Ende der Garantiezeit kaputtgehen würden? Welcher Bauunternehmer, wenn seine Häuser kurz nach Ende der Garantie irreparable Schäden aufweisen würden? Leider haben die meisten Unternehmen, die hohe Qualität liefern, noch nicht erkannt, wie sie diesen Vorteil nutzen können. Es gibt Hersteller, die bis zu 40 Jahre Garantie auf ihre Produkte oder Dienstleistungen geben. Wenn Lieferanten hoher Qualität in die eigenen Statistiken schauen würden, wäre schnell erkennbar, welche Garantien vertretbar sind. Verkäuferisch gesehen könnten so freiwillige Garantieversprechen gegeben werden, die ein Unternehmen deutlich von der Billig-Konkurrenz abheben könnten. Leider ist heute häufig höhere Garantie beim gleichen Produkt mit höheren Kosten verbunden. Das ist jedoch der absolut falsche Weg, denn er riecht nach Profit Maximierung und nicht nach besserer Qualität. Obsoleszenz und Innovation. Ein Hemmschuh für lange Garantien besteht in der Langlebigkeit dieser Produkte. Die immer schneller werden Innovationszyklen stehen einem langlebigen Produkt scheinbar entgegen, weil die Technik oft schnell veraltet ist. Da bietet sich ein Konzept an, wie es uns die Softwareanbieter mit ihren regelmäßigen Updates schon seit langem vormachen. Bei vielen Anbietern ist der Umsatz mit Updates mittlerweile höher, sicherer und genauer planbar als das Neukundengeschäft. Umgesetzt in zum Beispiel eine Form des Leasing- oder Mietmodells sollte dies auch für Autos, Maschinen, Telekommunikation oder Gebäude möglich sein. Ein Beispiel dafür ist Shiftphone aus Hessen, ein Smartphone Anbieter. Hier wird auf Nachhaltigkeit gesetzt. Die Geräte werden mit Bruchschutz geliefert, sind reparierbar, aufrüstbar und werden mit einem Pfandbetrag zurückgenommen und wiederverwertet. Ein Modell von vielen Möglichkeiten, mit denen man sich durch Qualität und Nachhaltigkeit von Billiganbietern unterscheiden kann. Generell ein guter verkäuferischer Ansatz, den leider noch zu wenige der großen Qualitätsanbieter dieser Welt beschreiten. Profil: Wir sind ein Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt Marketing, Vertrieb und Vertriebsorganisation. Wir geben regelmäßig zu Managementthemen Fachartikel heraus und entwickeln Kompetenzen für diese Bereiche durch Beratung, Seminare und Lehraufträge. Auf Vereinbarung erarbeiten wir für Sie aus diesem Artikel eine spezielle, exklusiv auf Ihre Leserschaft zugeschnittene Version. Alle bisher erschienenen Artikel finden Sie unter http://koenigskonzept.de/index.php/aktuell/fa chartikel Helmut König 35516 Münzenberg - Mittelstr. 19 - Tel. +49 (0)6033 746634 oder +49 (0)172 9201709 E-Mail helmut-koenig@koenigskonzept.de - Homepage: www.koenigskonzept.de Das Bild in einer besseren Auflösung finden Sie unter http://www.koenigskonzept.de/fileadmin/danb o-1873171_1920%20Kaputt.jpg Stichpunkte zum Artikel: Murks, Obsoleszenz, Kunden, Verkauf, Glaubwürdigkeit, Vertrauen,

Eine Frage, die mir in einem Ratgeber Forum gestellt wurde: Ich betreibe eine Gesundheitsseite auf Instagram. Wie kann ich Unternehmen ...

Schlechte Geschäfte sind oft hausgemacht, aufgeben ist der erste und gleichzeitig letzte Schritt zum Misserfolg. Ungeplantes Vorgehen führt dabei selten zum Ziel. Projekte scheitern nicht an der Idee Eine Redewendung sagt: die meisten Projekte scheitern nicht an der Idee, sondern daran, dass man zu früh aufgegeben hat. Ein deutscher Kaiser soll einmal gesagt haben: „Ich halte das Auto für eine vorübergehende Erscheinung, ich setzte auf das Pferd. Die Äußerung, ich habe doch schon alles versucht, ist der Anfang vom Ende. Sich für etwas anzustrengen, was nach der eigenen Überzeugung nicht möglich wäre, ist gegen sich selbst zu arbeiten. Viele Projekte in Unternehmen können ein Lied davon singen. Viel besser wären Gedankengänge wie „Es geht im Moment nicht“ oder „Ich weiß noch nicht, ob oder wie oder wann es geht“. Das sind Aussagen, die unser Gehirn offenhalten und nach weiteren Möglichkeiten suchen lassen. Systematisches Arbeiten Projektarbeit von bestehenden Unternehmen und von Gründern unterscheidet sich in den meisten Fällen. Bestehende Unternehmen arbeiten oft nach dem PDCA Zyklus: planen, durchführen, kontrollieren und agieren. Gründer entwickeln dagegen oft vollkommen Neues, das lässt sich nicht so gut planen. Dementsprechend heißt der Zyklus bei Gründern eher BML: entwickeln, messen und lernen. Beide Zyklen funktionieren, wenn sie systematisch durchgeführt werden. plan – do – control - act Beim PDCA Zyklus kommt zur Projektidee oder Projektnotwendigkeit zuerst der Plan. Projekte sind oft mit hohen Risiken verbunden, die kalkuliert werden müssen. Der Plan analysiert, trägt Zahlen zusammen, schätzt Risiken ein, setzt Mile Stones und bildet den organisatorischen Rahmen für das Projekt. Die für das Projekt ausgewählten Mitarbeiter führen den Plan aus und treiben die Idee voran. Die richtigen Teams sind hierbei wichtige Voraussetzungen für die Durchführung, der Teamleiter hält dem Team den Rücken frei und sorgt für die richtigen Kompetenzen im Team. An den Mile Stones wird kontrolliert, wie weit das Projekt ist, wie sinnvoll und was unternommen werden muss, um das Projekt weiter voran zu treiben. Agieren schließlich als viertes Element des PDCA Zyklus sorgt für die notwendige Veränderung im Projekt, um auf neue Gegebenheiten reagieren zu können. Oft schließt sich dann ein weiterer Zyklus an. Der Erfolg eines Projektes kann man so permanent verfolgen, was ein Vor- aber auch ein Nachteil sein kann. build – measure - learn Gründer gehen von anderen Voraussetzungen aus. Hier ist es oft eine Idee einer Einzelperson oder eines kleinen Teams, was zu einem neuen Unternehmen führt. In der frühen Phase der Gründung ist das Risiko gering. Da meist keine Erfahrungen zu Märkten existieren, ist der Bereich der Planung oft aus der Luft gegriffen. Ein Graus für jeden Banker und wer schon einmal einen Businessplan zusammengelogen hat, weiß, um was es hier geht. Build bedeutet hier einfach das Ausprobieren der Idee mit in der ersten Phase kleinem Kapital, wenig Risiko und viel persönlichem Engagement. Teams sind oft willkürlich zusammengewürfelt, Teamentscheidungen werden in demokratischen Prozessen getroffen. Wenig erfolgreiche Gründer vergessen oft die Kontrolle, gemessen wird of nicht, so wichtig es ist. Das Produkt oder die Idee entwickelt sich dann eher zufällig durch Kundenanforderungen weiter, wodurch der learn Effekt entsteht. Schön, wenn es klappt aber Zufall ist kein verlässlicher Ratgeber. Irgendwann kann dieser Zyklus in einen PDCA Zyklus übergehen. Den Erfolg einer Gründungsidee sieht man erst dann wirklich, wenn der Umsatz in wirtschaftliche Bereiche expandiert. Das kann manchmal Jahre dauern, da ist Ausdauer gefragt Da, wo es nicht funktioniert hat, wird man es oft nicht erfahren. Entwicklung der Projektarbeit So gut der PDCA Zyklus ist, so steif ist er leider auch. Organisatorische Kettenpanzer bedeuten immer einen Verlust an Kreativität. Unternehmen versuchen dies auszugleichen, indem sie ungewohnte Teams bilden, neue Anregungen über externe Mitarbeiter mit ungewöhnlichen Lebensprofilen ins Boot holen oder dem Projektteam wenig Vorgaben in Bezug auf Zeit, Ressourcen und Thema machen. Andere Unternehmen bilden kleine neue rechtlich unabhängige Unternehmenseinheiten, um die Möglichkeiten der Gründer so weit als möglich nachzuahmen Erfolg ist bei neuen Ideen oft trotz großem Einsatz oft nicht vergönnt, wir sehen immer die Gewinner, selten die Verlierer. Ein Misserfolg kann aber auch eine wertvolle Erfahrung sein, wie sagt Reinhold Messner so schön: “Wer nichts versucht, kann noch nicht mal scheitern“ Profil: Dies ist ein Artikel von Königskonzept. Wir sind ein Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt Vertrieb und Organisation. Wir geben regelmäßig zu Managementthemen Fachartikel heraus und entwickeln Kompetenzen für diese Bereiche durch Beratung, Seminare und Lehraufträge. Auf Vereinbarung erarbeiten wir für Sie aus diesem Artikel eine spezielle, exklusiv auf Ihre Leserschaft zugeschnittene Version. Alle bisher erschienenen Artikel finden Sie unter http://koenigskonzept.de/index.php/aktuell/fa chartikel Helmut König 35516 Münzenberg - Mittelstr. 19 - Tel. +49 (0)6033 746634 oder +49 (0)172 9201709 E-Mail helmut-koenig@koenigskonzept.de - Homepage: www.koenigskonzept.de Das Bild in einer besseren Auflösung finden Sie unter http://www.koenigskonzept.de/fileadmin/buildi ng-2665812%20Projekt.jpg Stichpunkte zum Artikel: Projekt, Gründer, PDCA, build-measure-learn, Kunden

Helmut König zeigt auf, woran dies liegt. Empfehlen; Diskutieren; Drucken. Umsatz, Absatz, Verkauf, Gewinn sind die Leuchttürme unserer Zeit.

Helmut König zeigt auf, woran dies liegt. Empfehlen; Diskutieren; Drucken. Umsatz, Absatz, Verkauf, Gewinn sind die Leuchttürme unserer Zeit.

Ing.,PwC Energy... Seminar / Kurs; Ohne Einstufung ... Königskonzept Helmut König. Seminarinhalte: Inhalt: ... petra steinbach consulting. Umsatz und Ertrag ... Di., 21. Feb. Professionelle ... Feldkirchen-Westerham (DE) Di., 7. März Handelsfachwirt/-in Di., 21. März Innovative Strategien im ... Potsdam (DE)

... Stendal Registernummer: HRB 12114. Umsatzsteuer-ID: DE 15 20 54 926. Artikel erstellt von Helmut König koenig@Koenigskonzept.de, Tel.

Wettbewerb der Verkaufstrainer Verkaufstrainer sollten ja eigentlich auch gut verkaufen können, so denkt man. Aber müssen Trainer auch gute Fußballer sein oder gibt es noch andere Kriterien für Erfolg? Trainer übertreiben oft, um ein gewünschtes Resultat zu erreichen. Das ist gut für den Trainingserfolg aber schlecht in der praktischen Umsetzung. Das Auftreten eines Verkaufstrainers ist in der Regel dominant, das sieht man immer wieder bei den großen Verkaufskongressen. Das geht hin bis zum Wettbewerb, wo bei Speaker Tagen der beste Redner gekürt wird. Diese Dominanz führt zu Aufmerksamkeit und zu neuen Kunden Kontakten. Dabei wird die Entscheidung stärker von dem emotionalen Eindruck eines Vortrages beeinflusst als von verkäuferischen Argumenten. Das sieht man häufig, wenn Geschäftsführer von einem solchen Kongress zurückkommen und einen entsprechenden Hinweis zum Verkaufstrainer an die Personalabteilung geben. Dominanz im Verkauf Die Anzahl der dominanten Verkäufer dagegen ist gering. Wenige haben hier Erfolg, der ist dann jedoch schnell spürbar aber genauso oft nur kurzfristig wirksam. Ein Kunde kauft hier eher spontan als überlegt oder sinnhaft. Da Einkäufer normalerweise stark strukturiert arbeiten, sind mittelfristig Schwierigkeiten vorprogrammiert, wenn Dominanz und Struktur aufeinandertreffen. Es entsteht auch keine gemeinsame Basis, weil diese unterschiedlichen Typen aus differenzierten Blickwinkeln agieren. Dominante Verkäufer sehen im Verkauf oft sich selbst im Mittelpunkt. Das führt leider manchmal dazu, dass Kunden überfahren werden und das hat noch nie langfristigen Erfolg gebracht. Kommunikation und Ideen Langfristig erfolgreiche Verkäufer sind kommunikativ und ideenreich. Sie schaffen es, eine Beziehung zum Kunden zu entwickeln und mit neuen Ideen Kundenprobleme zu lösen oder neue Märkte zu öffnen. Der gute Verkäufer ist eher der Freund eines Kunden, wobei er natürlich aufpassen muss, das zur Freundschaft auch gemeinsamer geschäftlicher Erfolg gehört. Gute Geschäftsfreunde mit wenig Umsatz sind gut fürs Ego aber schlecht fürs Geschäft. Es gibt auch den ein oder anderen kommunikativen Verkaufstrainer, der sich im Markt behaupten kann. Er ist aber die Ausnahme, dafür in der Regel im Feldversuch besser, weil er im Gegensatz zum klassischen Verkaufstrainer wie ein Verkäufer denkt. Kommunikative Menschen sehen immer den Kunden im Mittelpunkt. Gute Verkäufer sind zumeist keine guten Verkaufsleiter, das haben viele Unternehmen schon schmerzhaft erfahren müssen. Trainer kontra Manager Dominanz ist ein wichtiges Kriterium in der Führungsebene. Es braucht in den meisten Fällen ein mehr oder weniger großes Stück Willenskraft, um Menschen zu führen und Entscheidungen zu treffen. Trifft nun ein dominanter Verkaufstrainer auf einen dominanten Manager, z.B. einen Verkaufsleiter, brauchen beide ein gemeinsames Ziel. Das ist wie bei Besprechungen auf Führungsebenen, wo viele dominante Personen zusammenkommen. Auch hier helfen gemeinsame Ziele, Profilneurosen einzelner Teilnehmer zu minimieren. Das Ziel bei Trainer und Verkaufsleiter ist in der Regel der „unwillige Verkäufer“. Leider werden dabei in typisch dominanter Manier alle Verkäufer gleichbehandelt. Das führt zu „gleichem Training für alle“, oft mit Druck Attributen mit den bekannten oft stark unterschiedlichen Ergebnissen. Das führt auch zu spontanen Aktionen ohne strukturiert geplante Verkaufsprozesse. Die Ausrichtung des Trainings ist hier in der Regel auf das eigene Unternehmen, zum Beispiel auf Gewinn-Maximierungs-Strategien oder Cross Selling Aktionen ausgerichtet. Der Bedarf des Kunden kommt erst an zweiter Stelle und ist oft im Training nur als diffuses Gespinst vorhanden. Strukturierter Verkaufsprozess Erfolgreicher Verkauf spielt sich zwischen Unternehmens- und Kundenorientierung ab. Nur wenn beide Belange berücksichtigt werden, entsteht gemeinsamer Erfolg und das ist der Schlüssel für erfolgreiche Unternehmen. Der Verkaufsprozess umfasst dabei 2 Bereiche; zum einen muss Vertrieb strukturiert sein, was das ineinander greifen von Produkten, Prozessen, Zielgruppen, Verkauf und Marketing betrifft. Zum anderen braucht der Verkäufer Motivationsunterstützung und Instrumente für das Gespräch mit dem Kunden. Hier ist der Ansatz, an dem Trainer aktiv sein sollten, um Verkäufer zu unterstützen. Beides zusammen führt zu deutlich besseren Umsetzungsergebnissen.

Gummersbach. Die deutschen Unternehmen haben die Gehälter ihrer Informatiker und .... Helmut König. Umsatz, Absatz, Verkauf, Gewinn sind die Leuchttürme ...

Neueste Meldung von Königskonzept Helmut König Münzenberg, Hessen. Umsatz, Absatz, Verkauf, Gewinn sind die Leuchttürme unserer Zeit.

Hier werden Nachrichten zu Helmut König regelmässig aktualisiert. ... Helmut König 22/09/2010. Alles schreit nach Umsatz; Verkaufen ist persönlich; Außen Hui ...

Alles schreit nach Umsatz; Verkaufen ist persönlich; Außen Hui - innen Pfui ; Menschen ... Helmut König - von Königskonzept, Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt Vertrieb und ...

2010-10-02 Recruiting Redaktion  Helmut König Königskonzept. Helmut König. Umsatz, Absatz, Verkauf, Gewinn sind die Leuchttürme unserer Zeit. Nur wer Umsatz macht, wird gewinnen, nur wessen Verkaufszahlen nach oben zeigen, wird anerkannt. Wer aber nur Absatz in den ...

2010-09-22 koenig@koenigskonzept.de  Helmut König – Königskonzept 35516 Münzenberg – Mittelstr. 19. Tel. 0172 9201709. E-Mail koenig@koenigskonzept.de. Homepage: www.koenigskonzept.de. Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner, verkaufen, Motivation, Kommunikation, Umsatz ...

2010-09-22 PR-Gateway  Alle bisher erschienen Artikel finden Sie unter http://koenigskonzept.de/fachartikel.php. Bilder und ein Profil des Autors finden Sie unter http://www.koenigskonzept.de/downloads/hk-inf o.zip. Königskonzept Helmut König Helmut König ...

2010-09-22 Helmut König Mittelstr. 19 35516 Münzenberg Tel: 0049 6033 746634. E-Mail: koenig@koenigskonzept.de. Web: www.koenigskonzept.de, PR-Kontakt: Königskonzept Helmut König Helmut König Mittelstr. 19 35516 Münzenberg Tel: 0049 6033 746634 ...

22. Sept. 2010 ... Helmut König ... Geschäftspartner · Helmut König · Kommunikation · Kunden · Lieferanten · Motivation · Umsatz · verkaufen · Wirtschaft ...

2008-10-01 Wer Umsatz machen will, darf nicht nur darauf bauen, dass potenzielle Kunden auf ihn aufmerksam werden. Er muss auch selbst die Initiative ergreifen, beispielsweise im Web. Helmut König* sagt, wie es ...