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Anleitung zur Überwindung von Implementierungslücken:
Seit Jahrzehnten schreiben Professoren und Berater, wie es idealerweise sein sollte.Worin besteht der Sinn?Leitfunktion, Orientierung, Futter für eigene Zielformulierungen?Berater wollen vielleicht zeigen: „Ich weiß wo wir hinmüssen. Und wenn Sie mir folgen, führe ich Sie genau dorthin.“ Machen Berater das? Nein, Sie erklären maximal grob den Weg und geben eine Anfahrtskizze mit.Speist sich der Beratermarkt etwa aus dem Vorhandensein von „Implementierungslücken“ – zu etwas besserem Deutsch: der Abweichung von Plansoll und Ist-Zustand?
Zu welchem Arzt gehen Sie bei einer Implementierungslücke?
Immer wieder die selben Sätze, wie man starke Marken aufbaut – Sie Sie die nicht auch inzwischen überdrüssig?Alles x-mal gehört und nichts ändert sich. Warum ändert sich nichts? Warum entwickeln sich Unternehmen auf dem Weg zur professionellen Markenführung scheinbar nicht weiter? Will das in Wahrheit niemand? Oder sind die Wegerklärungen der Berater unzureichend?Jeder, der starke Marken fordert, muss – zumindest nach meiner Logik – an der qualitativen Weiterentwicklung der Unternehmen und seiner Marken interessiert sein. Ergo müssen wir doch nach immer besseren Wegen suchen, diesen normativen Soll-Zuständen näher zu kommen.Corporate Identity und Integrierte Kommunikation haben sich in den letzten 20 Jahren als undurchführbare Ideale erwiesen. Noch heute geistern sie in den Selbstbeschreibungen mancher Agenturen und Beraterstuben umher.
Wer oder was behindert?
Lasst uns doch einmal dort hinsehen, wo die Umsetzung dieser wunderschönen Markenkonzepte behindert wird. Woran liegt es jeweils?
An der mangelnden formalen Macht der Markenverantwortlichen?
Wer könnte daran etwas ändern?
Wie kommt dieser Jemand in die Lage, in der er etwas daran ändern kann?
Gibt es einen alternativen, effektiveren Weg?
Stehen jetzt Quartalszahlen oder gar wochenweise Erfolgsberichte im Vordergrund, so dass jede längerfristige Maßnahme gestrichen und Budgets auf Abverkaufskampagnen umgeschichtet werden?
Wer setzt solche Ziele und wer verpflichtet sich diesen?
In keinem Unternehmen ist alles in Stein gemeißelt. Wer keine quasi-unternehmerische Handlungsmacht in seiner Firma geltend machen kann, übernimmt auch nicht die Verantwortung für eine Marke.
Zielorientierung wollen wir doch alle, oder?
Werden Sie sich als erstes bewusst, welche Ziele Sie haben bei Ihrem Job für eine Marke.
Wie sieht die Hierarchie innerhalb dieser Ziele aus?
Gibt es Zielkonflikte?
Wer oder was funkt dazwischen?
Und am besten fragen Sie noch einmal eindringlich: „Wie wichtig ist mir eine starke Marke wirklich?“Wem das nicht wichtig ist, der trägt auch nicht dazu bei.
„Brand“ Reframing
Standardisierte Beraterkonzepte können die Funktion einer ersten Irritation haben – eine Initialzündung sein. Mehr nicht, aber auch nicht weniger.Zum Beispiel sieht ein Geschäftsführer das Thema Marke plötzlich in einem anderen Licht: Marke ist jetzt Ursache von Unternehmenserfolg und nicht mehr eine Angelegenheit von businessfernen Schöngeistern.
Gegen die Behauptung, „eine Marke muss von Innen kommen und von den Mitarbeitern gelebt werden“, ist nichts einzuwenden. Wenn aber immer mehr Markenberater auf die HR-Abteilung einstürmen und vom Marketing nichts wissen wollen, habe ich ein wenig die Befürchtung, dass damit das Thema Marke immer mehr stigmatisiert wird, eine Selbstbeschäftigung für labile Psycho-Schlappschwänze zu sein, während sich Vorstand, Marketing und Vertrieb gegenseitig als „Harte-Zahlen-und-Fakten-Erfolgstypen“ feiern.
Paradox, denn ist nicht eine starke Marke die beste Erfolgsgarantie?
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