Aken,partner im Yasni Exposé von Patricia Krieg

CIMCEA we know how Unternehmensberatung: Consulting - Management - Coaching. Wir sind der richtige Ansprechpartner fuer Sie, wenn Sie individuelle und...

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CIMCEA - Coaching - Management - Consulting. Patricia Krieg Roermonder Straße 320 52072 Aachen Ansprechpartner: Patricia Krieg ...

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CIMCEA we know how Unternehmensberatung: Consulting - Management - Coaching. Wir sind der richtige Ansprechpartner fuer Sie, wenn Sie individuelle und persoeliche Beratung in Anspruch nehmen moechten, die leistungsgerecht und zielorientiert ist. Unser Leistungsspektrum umfasst fuer Personen, die Selbstmassnahmen ergreifen: das Selbstmanagement, Koordinationsoptimierung, Zeitmanagement, die Karriereplanung, Rhetorik und Praesentationstechnik, Konfliktmanagement, Transaktionsanalyse, NLP, Mobbing-Praevention, Praevention zum Burn-Out-Syndrom und Stress, Fuehrungsstile und Fuehrungskompetenz um Ihre emotionale Intelligenz zu motivieren und Ihre Soft Skills auszubauen. Fuer Aerzte bieten wir das gesamte Spektrum Sicherheit in der Datenverarbeitung an: Security Policy, Sicherheitskonzept, Datenschutz, externer Datenschutz, Datenschutzhandbuch, Datenschutzunterlagen, Internet-Nutzungsrichtlinien an. Fuer Unternehmen bieten wir Dienstleistungen im folgenden Spektrum an: Gutachten, Systemanalyse, Schwachstellenanalyse, Sicherheitsanalyse, PKI, Implementierung, Konzepte, Datenschutz, Strategiepapiere, Rahmenkonzept, Betriebshandbuch, Projektmanagement, PRINCE, Serviceoptimierung, Prozessoptimierung, ITIL, Managementseminare, Fuehrungsstile, Fuehrungskompetenz, Koordination, Problemloesungskompetenz, Konfliktmanagement, Mediator zur Deeskalation, Event Management zur Verbesserung des Betriebsklimas, Rollenspiele, NLP - Neurolinguistisches Programmieren, Transaktionsanalyse, Rhetorik und Praesentationstechnik - alles Mittel, um Kosten zu sparen, mehr Effizienz und Transparenz zu erzielen und somit ein weiterer Schluessel zum Erfolg und Betriebsergebnis.

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Die Petroleumlampe, die über dem Küchentisch hängt, wirft ein rußig-diffuses Licht in den Raum. Über dem Tisch ist das Licht einigermaßen brauchbar, in den Ecken des Raumes ist es jedoch stockdunkel, zusätzlich projizieren die Schatten der um den Tisch sitzenden Kinder ein gespenstisches Bild an die umliegenden Wände. Es ist ein Tag im März des Jahres 1959, die große Uhr an der Wand zeigt auf 5 Minuten nach drei Uhr. Die Mutter steht am Herd und bereitet das Abendessen zu – es gibt Krautfleckerl. Natürlich mit selbstgemachten Fleckerl und Kraut aus dem Gemüsegarten. Ihr Blick fällt auf die Uhr: „Luisi, du hast vergessen, die Uhr aufzuziehen, sie ist stehengeblieben. Du weißt doch, dass das Deine Aufgabe ist?“ Der angesprochene, vor kurzem 5 Jahre alt gewordene Bub steht sofort auf. Er hat sich damit abgefunden „Luisi“ genannt zu werden, obwohl er eigentlich Alois heißt – und das hat er erst am letzten Geburtstag erfahren. Es war ihm immer sehr peinlich, wenn ihn fremde Leute fragten: „wie heißt du denn Kleines?“ Peinlich auch deshalb, weil er sehr häufig in den Kleidern seiner großen Schwester herumlaufen musste – und die Leute dann immer davon ausgingen, dass sie es mit einem Mädchen zu tun hatten. Aber er hatte nun mal nur eine Hose, wurde diese gewaschen, so hatte er zumindest für 2 Tage die Kleider seiner Schwester zu tragen – im Winter manchmal auch drei Tage, das hing davon ab, wie lange es dauerte bis die Hose trocken war. Und sie trocknete deswegen so langsam, weil sie nach dem Waschen nur mit der Hand ausgewunden wurde. Die Leute, die ihn fragten, waren Wanderer, die bei Schönwetter am Wochenende meist in kleinen Gruppen am Waldweg vorbeikamen. Meist Wiener, die den Sonntag zum Wandern in freier Natur im Wienerwald nutzten. Dazu kamen sie mit dem Zug bis Purkersdorf. Luisi mag diese Fremden nicht besonders, sie sprechen irgendwie eine andere Sprache die er kaum versteht. Die Mama hat einmal gesagt, dass das Hochdeutsch ist und die Kinder irgendwann in der Schule diese Sprache lernen müssen. Diese Leute sind meist auch ziemlich blass, tragen selbst im Sommer feste Schuhe, während er immer bloßfüßig herumläuft. Und sie behandeln ihn wie ein Wesen vom Tiergarten. Aber im Grunde sind sie nett. Manchmal haben sie auch ein Stück Schokolade, oder ein Zuckerl dabei, das sie ihm schenken. Dann tätscheln sie seinen blondgelockten Kopf und fragen immer das Gleiche: „Wie heißt du denn?“ Es ist ihm schrecklich peinlich, mit „ LUISI“ antworten zu müssen. Denn darauf folgt meist die Frage: „Kommt das von Luise oder Aloisia?“ An seinem 5. Geburtstag hatte er erfahren, dass er eigentlich ALOIS heißt. Die Mutter hatte ihm, wie in der Familie zu solchem Anlass üblich, ein Ei gekocht. Er hatte sich aussuchen können, ob als Spiegelei oder hartgekocht. Er hatte sich diesmal für hartgekocht entschieden. „Alois“, hatte die Mutter gesagt und ihm das Ei gereicht, „du bist jetzt 5 Jahre alt und somit schon ein großer Bub, ich gratuliere dir herzlich zum Geburtstag!“ Sie hatte ihn umarmt und seinen Po getätschelt. „ Aber als großer Bub hast du von jetzt an auch Verpflichtungen. Du weißt dass ich dich sehr lieb hab, trotzdem wirst du von jetzt an mithelfen müssen. Sowohl im Haushalt als auch bei den Tieren, du musst langsam lernen, dass es im Leben nichts umsonst gibt, denn wer essen will, muss auch arbeiten!“ Das war für Luisi nichts Neues gewesen und auch bisher hatte er nach seinen Möglichkeiten mitgeholfen. Neu für ihn war aber, dass er ja eigentlich Alois hieß! Wurde er seither gefragt, wie er denn heiße, so hat er von nun an mit „Alois“ geantwortet. Von den Familienmitgliedern wurde er jedoch nach wie vor „Luisi“ gerufen. Jetzt steht er auf und dreht sich nach dem einzigen Zeitmessinstrument der Familie um, das über ihm an der Wand hängt. Er nimmt den Schlüssel, der an einem Band unter der Uhr baumelt und beginnt diese aufzuziehen. Sofort ist das laute Tick-Tack des Uhrwerks zu hören. „Du, Mama, wohin soll ich die Zeiger stellen?“, fragt der Bub, der mit dem Ablesen der Zeit noch nicht so richtig vertraut ist. Die Frau horcht ein wenig nach draußen. „Da die Kühe noch nicht zu hören sind, und die Hühner schon seit Längerem im Stall, nehme ich an, es wird so gegen 18 Uhr sein. Stell einfach den kleinen Zeiger auf 6 und den großen auf 12. Der Bub, der stolz darauf ist, die Zahlen des Ziffernblattes schon zu beherrschen, tut was ihm aufgetragen wird. Die Mutter bückt sich und legt ein Holzscheit im Ofen nach. „Otto, sag mal, hast du vergessen Feuerholz reinzubringen, es sind nur noch drei Stück da! Du weißt doch, das Holz brennt schlecht wenn es kalt und feucht ist. Es muss hier mehrere Stunden beim Ofen liegen um zu trocknen. Lauf schnell und hol welches rein, ich hoffe, dass du es nicht erst hacken musst.“ Der angesprochene 6-jährige Bub, der auch am Tisch sitzt, versucht zu verhandeln: „Du Mama, es ist kalt draußen! Außerdem ist für heute wahrscheinlich genug Holz da. Kann ich das nicht morgen machen?“ Die Mutter schaut ihm mit festen Blick in die Augen: „Das kommt nicht infrage! Wenn ich frühmorgens einheizen will und habe dazu kein trockenes Holz, dann hab ich ein Problem! Du gehst sofort raus und bringst welches!“ Die Mutter nimmt die Sturmlampe vom Haken an der Wand, zündet sie an und stellt sie zur Eingangstür. Maulend und widerwillig steht Otto vom Tisch auf und geht ins Vorzimmer um sich die Winterjacke und Stiefel anzuziehen. „Immer muss ich das machen! Warum immer ich? Da sind doch auch noch andere da!“ 15 Minuten später sitzen alle am Tisch, in der Mitte steht der dampfende Topf mit den Krautfleckerl. Die Mutter faltet die Hände, die 4 Kinder tun es ihr nach. Nach ein paar Sekunden der Besinnung beginnt sie das Dankesgebet, indem sie zuerst an der Stirn, dann am Kinn und zuletzt an der Brust mit dem rechten Daumen ein kleines Kreuzzeichen macht und dazu folgende Worte gemeinsam mit den Kindern spricht: „ Im Namen des Vaters und des Sohnes und des Heiligen Geistes, Amen.“ Dann wieder eine kleine Pause. „Herr, wir danken dir für diese Gabe! Sei Gast an unserem Tisch; schenke uns Frieden, Kraft, Gesundheit und ein langes Leben – Amen.“ Dann folgt wieder von allen gemeinsam das Kreuzzeichen mit: „Im Namen des Vaters, …“ Der Topf mit den Krautfleckerl ist schnell leergegessen. Es gibt keine Teller, jeder hat einen Löffel und alle essen direkt aus dem Topf. Die Mahlzeiten werden immer gemeinsam eingenommen, hier gilt ganz unmittelbar die Regel: „wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“, denn der muss sich mit einem Schmalzbrot begnügen. Nach dem Essen steht die Mutter vom Tisch auf. „Helen, du schaust nach dem kleinen Burli, wenn er aufwacht, gibst du ihm das Flascherl das ich vorbereitet hab!“ Burli – oder Josef wie er wirklich heißt – ist der kleinste Spross der Familie, im Jänner ist er ein Jahr alt geworden. Die Mutter macht sich Sorgen wegen der Abwesenheit des Vaters. Seine Arbeit als Holzfäller im Wald war schon seit Stunden zu Ende. Doch heute war Freitag, heute gab es Geld. Hoffentlich trägt er es nicht wieder zum größten Teil gleich ins nächste Gasthaus! „Auf Papa brauchen wir nicht mehr zu warten, der ist wieder irgendwo eingekehrt“, die Mimik der Frau wirkt besorgt, „darum müsst ihr mir bei der Betreuung der Tiere helfen, dafür erzähl ich euch beim Melken der Kühe das Märchen von Hänsel und Gretel – und dem Knusperhaus!“ Die drei Buben im Alter von 4, 5 und 6 Jahren sind sofort begeistert. „Ja, Mama – wir helfen dir. Aber dass du uns diese Geschichte von Hänsel, Gretel, der Hexe und dem Knusperhaus auch wirklich ganz genau erzählst!“ Die Mutter schlüpft in ihre alte Stallkleidung, zieht noch eine dicke Jacke darüber und achtet darauf dass sich auch die Kinder warm anziehen. Dann nimmt sie die alte, petroleumbetriebene Sturmlampe vom Haken und zündet sie an. Draußen ist es bitterkalt. Bis zum Stall sind nur ein paar Schritte über den Hof zu gehen, da es aber stockdunkel ist, bleiben die Kinder dichtgedrängt bei der Mutter. Diese öffnet die äußere Stalltür und schlägt die dicke Decke zur Seite, die als Kälteschutz innen vor der Tür hängt. Sofort werden sie von den Kühen mit lautem „Gemuhe“ begrüßt – sie wissen genau, dass sie jetzt was zu Fressen bekommen. Der Stall besteht aus drei Abteilungen; ganz links die Futterkammer, in der Mitte beim Eingang der Hühnerstall und rechts der größte Raum, der Kuhstall. Bis vor einem Jahr gab es hier auch noch Schweine, allerdings waren nicht ausreichend Essensabfälle vorhanden um die Schweine durchzufüttern. Darum hatte man beschlossen, diese Tiergattung aufzugeben. Die Hühner sitzen schon längst schlafend auf ihren Sprossen, schon bei Anbruch der Dunkelheit kommen sie durch ein kleines offenes Loch in der Tür in den Stall. Sie holen sich ihre Nahrung selbst aus den umliegenden Wäldern, bei sehr winterlichen Bedingungen wird hauptsächlich Kukuruz zugefüttert, welcher dann in einem kleinen Hühnertrog vor dem Stall für sie bereit steht. Die Mutter hält die Sturmlampe in die Höhe und wartet bis das letzte Kind im Stall ist und die Außentür wieder geschlossen werden kann. Dann schiebt sie den Riegel der Kuhstalltür beiseite und alle treten ein. Im Kuhstall ist es wärmer als man auf Grund der Außentemperatur annehmen könnte. Die Tiere geben viel Körperwärme ab, zusätzlich wärmt auch der Mist infolge einer stattfindenden chemischen Reaktion. Doch das ist den Anwesenden egal, wichtig ist lediglich, dass es angenehm warm ist. Und an den Stall-Geruch gewöhnt man sich auch bald, schon nach wenigen Minuten wird er nicht mehr als sehr störend empfunden. Die Tiere, 2 Kühe und ein Jungstier sind inzwischen schon sehr unruhig. Sie muhen laut und stampfen ungeduldig mit den Hufen. Die Mutter hängt ihre Sturmlampe an einen Haken an der Wand und zieht sich die dicke Jacke aus. „ Otto, du gibst den Kühen das Wasser und vergiss nicht, Futtermehl hineinzustreuen!“ Otto, das älteste der Kinder, ist schon ein alter Hase bei diesen Tätigkeiten. Er geht rüber in die Futterkammer und kommt mit einem Kübel Futtermehl zurück, welches er mit der Hand auf das Wasser der - während des Tages bereitgestellten - Wasserkübel streut. Beim Tränken der Tiere muss er besonders vorsichtig sein, denn solange sie unruhig auf ihrem Platz herumtänzeln, kann es leicht sein, dass er beim Herantragen des Kübels zum Kopf des Tieres von diesem an die Wand gedrückt wird. Mit deutlich hörbarem Sauggeräusch schlürfen die Tiere das Wasser-Futtermehlgemisch auf. Sie haben die Schnauze im Kübel, sobald sie saugen, kann man beobachten wie schnell der Wasserspiegel im Kübel sinkt. „Fritzi, du holst Heu aus der Futterkammer und gibst es den Tieren in den Futter-Trog. Und wir beide“, dabei sieht sie Luisi an, „wir zwei werden den Stall ausmisten!“ Sobald die Tiere ihr Wasser haben, wird es augenblicklich ruhig im Stall. Luisi und die Mutter entfernen mit der Mistgabel den groben Kuhmist in den Halteboxen der Tiere und streuen frisches Stroh - das Otto aus der Futterkammer gebracht hatte - auf. Der Mist wird dann durch ein kleines Türl, das sich seitlich an der Außenwand des Kuhstalles befindet, direkt auf den Misthaufen geworfen. Da sie nur eine Lichtquelle zur Verfügung haben, muss vieles teilweise in totaler Finsternis erledigt werden, vor allem alles, was mit der Futterkammer zu tun hat. Nachdem der Stall ausgemistet und die Tiere getränkt sind, hört man nur noch das Geräusch der mahlenden Kiefer der Tiere beim Fressen des Heues. Die Mutter sitzt auf einem rohen Holz-Schemel beim Euter einer Kuh und hat sich einen Milchkübel zwischen die Knie geklemmt. Mit zarter Hand beginnt sie das Euter der Kuh zu streicheln um das Tier auf das bevorstehende Melken einzustimmen. Wichtig sind dabei auch warme Hände, Kühe mögen es überhaupt nicht am Euter mit kalten Händen angefasst zu werden. Um warme Hände zu bekommen, hatte sich die Mutter vorher eine Zeitlang ihre beiden Handflächen kräftig aneinander gerieben. Jetzt umfasst sie mit je einer Hand zwei Zitzen und übt von oben nach unten wirkend einen gleitenden Druck aus. Sofort schießt die Milch mit kräftigem Strahl aus den Zitzen in den Milchkübel. Ihre beiden Hände wechseln sich beim Melken ab, dabei entsteht ein typisches Melkgeräusch, hervorgerufen durch den Milchstrahl beim Auftreffen im Kübel: tschii-tschi; tschii-tschi; tschii-tschi; tschii-tschi… Der Vater ist üblicherweise sehr ungeschickt dabei, wenn er melkt, dann gibt die Kuh deutlich weniger Milch. Da kommt es auch vor, dass die Kuh ausschlägt, oder den Vater mit dem Schwanz im Gesicht trifft. Dann wird er häufig sehr zornig und drischt mit dem Schemel auf die Kuh ein; was der Bereitschaft der Kuh - Milch zu geben - keineswegs förderlich ist. Die drei Buben sind mit ihrer Arbeit fertig, nun stehen sie erwartungsvoll an der Stallwand gelehnt und warten begierig darauf, dass die Mutter mit der Erzählung des Märchens beginnt: „Es war einmal eine arme Holzfällerfamilie, die hatte 2 Kinder die Hänsel und Gretel hießen. Sie hatten nicht genug für alle zu essen und als die Not zu groß wird überredet die Frau ihren Mann, die Kinder nach der Arbeit mitten im Wald zurückzulassen…“

Die Petroleumlampe, die über dem Küchentisch hängt, wirft ein rußig-diffuses Licht in den Raum. Über dem Tisch ist das Licht einigermaßen brauchbar, in den Ecken des Raumes ist es jedoch stockdunkel, zusätzlich projizieren die Schatten der um den Tisch sitzenden Kinder ein gespenstisches Bild an die umliegenden Wände. Es ist ein Tag im Hochsommer 1961. Gestern zeitig in der Früh war der Vater aufgestanden und mit den ersten Sonnenstrahlen mit seiner Sense auf die Pachtwiese Gras-mähen gegangen. Die Sense hatte er am Vortag frisch gedengelt und gewetzt, bis sie rasierklingenscharf war. Im Laufe des Vormittags war dann die Mutter mit den Kindern nachgekommen. Bei der zu verrichtenden Tätigkeit des „Heingan‘s“ waren alle Familienmitglieder im Einsatz. Glücklicherweise war an diesem Tag die Sonne gnädig gewesen und hatte ihren Teil der Arbeit schnell und gründlich erledigt, indem sie vom Himmel strahlte, dass es eine Freude war. Nachdem der Vater das Gras gemäht und in Bahnen einer Sensenschnittbreite abgelegt hatte, hatte die Mutter mit den Kindern das frische Gras zum Trocknen auf die gesamte Wiesenfläche verteilt. Die 3 Buben im Alter von 8, 7 und 6 Jahren waren im „Heingan“ schon recht geschickt. Sie marschierten dabei jeder über einer Grasbahn und verteilten das Gras mit der Heugabel nach links und rechts gleichmäßig auf der Wiesenfläche. Dabei versuchten sie mit der Mutter Schritt zu halten, was aber höchstens Otto, dem Ältesten, noch halbwegs gelang. Die 11 Jahre alte Schwester Helen hatte in der Zwischenzeit die zwei Kleinsten, Burli (3 Jahre) und Mädi (4 Monate alt), zu betreuen. Sie hatten es sich auf einer alten Decke, die am Wiesenrand ausgelegt wurde, bequem gemacht. Dort hatten alle dann auch das mitgebrachte Mittagessen eingenommen. Am Nachmittag war das einseitig getrocknete Gras dann noch einmal gewendet worden. Heute wird das so getrocknete Heu eingebracht, das als Winterfutter für die Kühe den ganzen, langen Winter über reichen muss. Wenn die Sonne nicht so kräftig scheint, dann muss das Gras auch 3 oder mehr Tage zum Trocknen liegen bleiben. Feuchtes Heu schimmelt bald und ist dann als Futtermittel nicht mehr zu gebrauchen. Der große Leiterwagen, der eine Länge von ca. 5 Metern und eine Breite von ca. 2 Metern hat, wird vorbereitet. Bei den Vorbesitzern war der Wagen von Ochsen gezogen worden, bei unserer Familie wird jetzt eine Kuh als Zugtier verwendet. Nachdem das „Drittel“ eingehängt und das Zuggeschirr vorbereitet ist, holt der Vater die dafür abgerichtete Kuh aus dem Stall und lässt sie frei. Das Tier ist sichtlich erfreut, der Enge des Stalls zu entkommen und tobt sich erst mal richtig aus. Nachdem sie einige Runden um das Haus gedreht hat, beruhigt sie sich und lässt sich problemlos einfangen. Vater legt ihr das Geschirr um und bringt sie zum Wagen. Dort wird ihr das „Stirnplattl“ angelegt, mit dem sie den Leiterwagen ziehen wird. Im Gegensatz zu Pferden ziehen Ochsen und Kühe ihre Last nicht mit der Schulter, sondern mit dem Kopf, genauer gesagt mit der Stirn. Dazu gibt es eine eigens dafür konstruierte, gepolsterte Schiene, die auf der Stirn der Kuh mittels Riemen an den Hörnern befestigt wird. Diese hat an den Enden Haken, in denen die Zugketten eingehängt werden. Alle Holzrechen und Heugabeln werden auf dem Wagen verstaut, dazu noch eine Tasche mit einigen Flaschen Wasser und eine Decke. Dann steigt die Mutter mit ihren 6 Kindern selbst auf den Wagen. Nun steht die Kuh neben der Deichsel (Lenkstange) des Leiterwagens, der Vater hängt die Zugketten und die Führungskette der Deichsel ein. Er nimmt den Zügel in die Hand und die Kuh setzt sich mit dem schweren Leiterwagen problemlos in Bewegung, während der Vater mit dem Zügel in der Hand nebenher marschiert. An der Wiese angekommen, wird alles wieder abgeladen und die Arbeit verteilt. Der Vater hat die Aufgabe, die Kuh zu führen. Ein Job, den die Mutter zwar kann, aber ungern übernimmt, denn bei dieser Tätigkeit ist auch ab und zu ein richtiger Gewaltakt vonnöten, wenn die Kuh ihren eigenen Willen kundtut. Otto und Luisi rechen das Heu zusammen und formen damit Bahnen, während Helen wieder auf Burli und Mädi aufpasst. Der Vater fährt neben den zusammengerechten Heubahnen mit dem Leiterwagen entlang, während die Mutter das Heu auf den Leiterwagen auflädt. Fritzi steht oben am Leiterwagen und verteilt das aufgeladene Heu, das er gleichzeitig mit seinem Gewicht verdichtet. Nachdem der Wagen schon mehr als die Hälfte der Heumenge aufgenommen hat, machen alle eine Pause und trinken das mitgebrachte Wasser. Es wird jetzt schwieriger den Wagen zu beladen, denn das aufgeschichtete Heu gerät in Gefahr, vom Wagen runterzurutschen. Jetzt lassen Vater u. Mutter den Wagen stehen und helfen mit, das restliche Heu zu Haufen zu rechen. Die 3 Buben Otto, Luisi und Fritzi stehen jetzt oben am Wagen und schlichten das Heu, während Vater u. Mutter die Heuhaufen herantragen und aufladen. Nachdem alles Heu verladen ist, wird der mitgebrachte Heubaum (ein Rundholz ca. 550cm lang, 20cm dick) der Länge nach auf das Heu gelegt und mit Seilen auf den Leiterwagen niedergebunden. Die ganze Ladung hat jetzt eine Höhe von ca. 3 Metern, ist deutlich breiter als der Wagen und schwankt bei Bodenunebenheiten gewaltig. Die Buben bleiben oben auf der Heuladung sitzen und genießen die Fahrt in luftiger Höhe, während alle anderen den Rückweg zu Fuß antreten. Die Buben müssen allerdings aufpassen, um nicht von herunterhängenden Zweigen vom Wagen gerissen zu werden. Zu Hause angekommen, wird erst die Kuh ausgespannt und versorgt, dann wird das vorbereitete Mittagessen aufgewärmt und zu Mittag gegessen. Danach wird das eingebrachte Heu am Heuboden verladen. Der Vater und Otto werfen das Heu vom Wagen mit ihren Heugabeln durch eine Tür auf den Dachboden über dem Stall. Luisi und Fritzi tragen das Heu von dieser Türöffnung nach hinten, wo sie es verstauen und verdichten. Dieser Heuboden ist für Luisi ein Ort, an dem er sich gern zurückzieht. Aber auch wenn ein Krankheitsfall in der Familie auftritt, ist der Heuboden so etwas wie eine Quarantäne- Station. Erst unlängst, als die größeren 4 Kinder Keuchhusten hatten, mussten sie mit dem Vater auf dem Heuboden wohnen. Die Mutter hatte erst kurze Zeit vorher ein Kind bekommen, das noch dazu ein Frühchen war und sie hatte Angst, dass dieses angesteckt werden könnte. Die Mutter blieb mit Mädi und Burli im Wohngebäude, alle anderen Kinder mussten mit dem Vater für 2 Wochen auf den Heuboden. Für Vater war das bestimmt nicht lustig, die kranken Kinder zu versorgen. Damals hat auch Luisi die Situation nicht so lustig gefunden. Sonst aber mag er das Heu, den Geruch, das Gefühl des Alleinseins am Heuboden. Wie oft hat er sich hierher zurückgezogen, wenn er traurig und unglücklich war. Hier war es immer warm, er konnte sich ins Heu kuscheln und weinen, ohne aufzufallen. Überhaupt hatte er in letzter Zeit immer öfter das Gefühl, aufzufallen – anders zu sein als andere Kinder. Er konnte nicht wirklich sagen warum er anders sein könnte. Vielleicht, weil er ein bisschen langsamer im Denken war als andere? Vielleicht, weil er sich schwerer tat, etwas auswendig zu lernen? Vielleicht, weil er ein bisschen ungeschickter als Gleichaltrige war? Vielleicht, weil er anderen des Öfteren etwas sagen wollte, und plötzlich vor Nervosität nicht mehr wusste, was das eigentlich war? Vielleicht, weil er sich nicht so gut wie andere auf etwas konzentrieren konnte? Vielleicht, weil er sehr viel nachdachte und deshalb von der Umgebung als Träumer wahrgenommen wurde? Es war jedenfalls so, dass Luisi oft traurig war und viel weinte. Irgendwann kam der Moment, an dem er sich fragte, warum er eigentlich traurig war. Und das war der Moment, an dem er erkannte, dass es viele Menschen auf dieser Erde gibt, die viel mehr Grund haben, traurig zu sein. Denen es viel schlechter geht, die mit ihrer Situation auch irgendwie zurechtkommen müssen. Das war der Moment, an dem er auch erkannte, dass seine Traurigkeit reines Selbstmitleid war. Selbstmitleidig wollte Luisi jedoch keinesfalls sein, darum beschloss er, in Zukunft mehr dafür zu tun, um das zu erreichen, was auch andere erreichen können. Dass er zeigen werde, dass er mit anderen sehr wohl mithalten könne. Und er nahm sich vor, dass er immer wenn er traurig sein sollte, daran denken werde, dass die Ursache dieser Traurigkeit Selbstmitleid sei. Und dass er lieber die Menschen bemitleiden solle, denen es wirklich schlecht geht, bevor er sich selbst bemitleidet. An einem Tag dieses Jahres passiert etwas, das anfangs gar nicht so dramatisch aussieht. Ein junges, ungestümes Kalb schlägt plötzlich unerwartet aus und trifft Fritzi mit der „Hinterhand“ im Bauch. Fritzi wird zu Boden geschleudert und bleibt liegen. Die Mutter trägt ihn ins Haus, legt ihn ins Bett und macht ihm einen kalten Wickel. Am nächsten Tag ist er wieder auf den Beinen, doch von diesem Tag an reagiert er in der Bauchgegend auf Berührung sehr empfindlich. Monate später bildet sich dort eine kleine Schwellung – ein „Wimmerl“. Fritzi, der von Natur aus nicht sehr zugänglich ist, wird mehr und mehr zum Einzelgänger. Wegen seiner Mimosität wird er jetzt häufig „Mr. Wimmerl“ genannt, oft geht er in den Wald und kommt erst nach Stunden zurück. Luisi, der neugierig ist und wissen will, was der Bruder im Wald macht, beginnt ihn zu beobachten. Dabei stellt er fest, dass Fritzi sich in den Wald zurückzieht, um zu meditieren. Er macht das, indem im Wechselschritt hüpft und dabei mit einem Stock auf den Waldboden schlägt. Er legt dabei eine Strecke von ca. 30m zurück, dann dreht er sich um und hüpft den Weg retour. Immer und immer wieder, die gleiche Strecke, stundenlang. Er wirkt dabei völlig abgehoben von der Wirklichkeit, was mag da wohl im Kopf dieses Kindes vorgehen? Fritzi liest viel und interessiert sich besonders für Geschichte. Durch sein Interesse eignet er sich bald unglaubliches Wissen auf diesem Gebiet an. Wegen seines Problems im Bauch wird er immer weniger für schwere Arbeiten herangezogen. Als das „Wimmerl“ später beginnt größer zu werden, verschweigt er es. Fritzi wird 1967 operiert, als das Geschwür bereits faustgroß ist. Zu dem Zeitpunkt weiß Luisi nicht, dass sein Bruder Krebs hat.

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Die Hamburger IT-Strategietage am 13. und 14 Februar stehen 2014 unter  dem Motto "Innovation drives Business". CIO Mattias Ulbrich von Audi  fand das gerade passend. Innovation ist sein Lieblingsthema. Hier nennt  er die Trends, die seine Branche umtreiben.CIO.de: Welche Innovationen treiben Sie um?Mattias Ulbrich: Da gibt es mehrere. Mit dem pilotierten Einparken und dem pilotierten  Fahren bis zu 50 Stundenkilometer haben wir dieses Jahr zum Beispiel auf  der CES (Consumer Electronics Show, Anm. d. Red.) in Las Vegas etwas  gezeigt, was unsere Branche grundlegend verändern wird. Die  amerikanische Zeitschrift MIT Technology Review hat uns dafür in die  Liste der 50 innovativsten Unternehmen der Welt aufgenommen.CIO.de: So etwas präsentieren Sie auf der CES?Mattias Ulbrich: Ja, unbedingt. Herr Stadler (Vorstandsvorsitzender von Audi, Anm. d.  Red.) wird dort nächstes Jahr auch die große Eröffnungsrede halten.CIO.de:  Google und IBM bauen auch an eigenen Fahrzeuglösungen. Wenn Sie so  Dinge wie pilotiertes Fahren und vernetzte Autos mit IT-Anbietern  diskutieren, kommt da manchmal die Frage auf: Wem gehören eigentlich die  Daten?Mattias Ulbrich: Die Daten gehören in erster Linie unseren Kunden. Wir nutzen die Informationen, um ihnen einen Mehrwert zu bieten.CIO.de:  Wenn die Vernetzung von Autos verschiedener Marken weiter  voranschreitet, könnten dann Marktfremde wie IBM im Automobilsektor Land  gewinnen?Mattias Ulbrich: Wir arbeiten ja heute schon eng  mit Partnern aus der ITK-Welt zusammen. Gleichzeitig konzentrieren wir  uns auf Kooperationen im Volkswagen-Konzern.  Volkswagen produziert jetzt schon mehr als neun Millionen Fahrzeuge pro  Jahr. Die sind noch nicht alle vernetzt, aber der Anteil steigt  kontinuierlich.CIO.de: IT und Business wachsen zusammen?Mattias Ulbrich: Das ist für uns ein wichtiges Thema.CIO.de: An welchen Stellen kommt die interne IT ins Spiel, wenn es um Innovationen geht?Mattias Ulbrich: Ich weiß nicht, ob Sie unsere virtuellen Showrooms kennen? An unseren  Audi-City-Standorten kann der Kunde schon heute sein Traumauto auf  großen Bildschirmen bis ins letzte Detail konfigurieren. Wie die Auswahl  an Farben, Sitzen oder Armaturen tatsächlich in einem Fahrzeug aussieht  und wie die gewünschte Motorisierung klingt, das können wir bereits  virtuell darstellen. Das wird immer wichtiger, denn die Händler können  die vielen Modelle in ihren verschiedenen Ausstattungen nicht alle  vorhalten. In Großstädten wie London und Peking haben wir diese  virtuellen Showrooms schon. Anfang 2014 werden wir auch eine Audi City  in Berlin eröffnen.CIO.de: Ist die interne IT auch daran beteiligt, die vielen Modelle mit ihren Sonderausstattungen zu produzieren?Mattias Ulbrich: Die IT spielt auch in der Produktion eine wichtige Rolle. Wir  reduzieren die Komplexität mit einer elektronischen Wagenbegleitkarte.  Dafür hängen in der Produktion und auch in der Logistik große Monitore,  die den Mitarbeitern zeigen, welche Arbeitsschritte anstehen und welche  Bauteile sie berücksichtigen müssen.CIO.de: Die elektronische Wagenbegleitkarte ist aber nicht neu.Mattias Ulbrich: Aber die integrierte elektronische Wagenbegleitkarte ist neu. Ich gebe  Ihnen ein Beispiel, wie das funktioniert: Der Mitarbeiter stellt beim  Einbau fest, dass die Antenne defekt ist. Die Antenne hat nun aber die  Farbe des Autos, und er darf nicht irgendeine andere dort einbauen. Mit  der integrierten Wagenbegleitkarte kann er jetzt an die  Produktionsleitung zurückspielen, dass da später noch etwas nachgeholt  werden muss.CIO.de: Wir sind gespannt. Werden Sie uns die Wagenbegleitkarte auch in Hamburg vorstellen?Mattias Ulbrich: Die enge Zusammenarbeit von IT und Produktion wird sicher ein Thema  sein. Ich werde aber auch über Innovationen in der Kommunikation  sprechen. Audi wird immer internationaler. Wir wachsen in China und  bauen gerade ein neues Werk in Mexiko. Dafür bedarf es einer innovativen  Enterprise-2.0-Lösung inklusive eines fortschrittlichen  Wissens-Managements.Audi-CIO Mattias Ulbrich spricht auf den Hamburger Strategietagen über IT in der Produktion. Foto: cio.deCIO.de: Knowledge -Management klingt aber nicht innovativ.Mattias Ulbrich: Ich werde Ihnen in Hamburg unsere Lösung vorstellen. Die ist recht  pfiffig. Wir verfolgen einen integrierten Ansatz. Mitarbeiter sehen auf  einen Blick, welche Projekte gerade laufen und was im Audi-Social-Web  los ist.CIO.de: Wer sind die Anbieter?Mattias Ulbrich: Freut mich, dass ich Sie neugierig gemacht habe. Die Details stelle ich Ihnen dann in Hamburg vor.

Wie Sie verhindern, dass Mitarbeiter schnell zur Konkurrenz wechseln. Arbeitsrechtler Christoph J. Hauptvogel verrät, welche Tücken in Arbeitsverträgen lauern. Der Markt wird immer mehr zu einem Arbeitnehmermarkt. Unternehmen zahlen zunehmend höhere Gehälter, um Fachkräfte an sich zu binden. Gleichzeitig sind Talente immer schwerer zu finden. Will eine Führungskraft ein solches Top-Talent langfristig binden, sind besonders gute Konditionen im Arbeitsvertrag oft unerlässlich. Wo Sie Ihrem neuen Mitarbeiter entgegen kommen sollten und welche Tricks es gibt, verrät Fachanwalt für Arbeitsrecht Christoph J. Hauptvogel von der Kanzlei Graf von Westphalen und Vizepräsident des Verbandes deutscher Arbeitsrechtsanwälte VdAA e. V. in unserem dritten Teil der Serie. Realistische Ziele setzen Das Wichtigste zuerst: Was verdient der Neue? "Die Vereinbarung variabler Vergütungsbestandteile nimmt bei Unternehmen immer mehr zu", sagt Hauptvogel. Zielvereinbarungen spielen hier eine wichtige Rolle. Die Bringschuld liegt allerdings hier beim Unternehmen. "Legen Sie vertraglich Zielvereinbarungen fest, muss der Vorgesetzte auf jeden Fall ein Gespräch darüber führen und auch wirkliche Ziele nachweislich vereinbaren", erklärt Hauptvogel. Wenn das Gespräch nicht stattfindet, bekommt der Angestellte auf jeden Fall 100 Prozent in seine Zielvereinbarung eingetragen. "Wenn er seine Ziele nicht kennt, kann ihm auch kein Vorwurf gemacht werden", sagt Hauptvogel. Umgekehrt gilt aber: "Sind die Ziele nicht unangemessen hoch, muss der Mitarbeiter sie auch akzeptieren", sagt der Anwalt. Achten Sie also darauf, die Ziele im Rahmen einer Motivation und Herausforderung zu belassen und keine unüberwindliche Hürde darstellen. Wenn der Kandidat sich Zeit lässt Es ist schon hart: Da haben Sie nach langem Suchen endlich den besten Kandidaten gefunden, ihn von Ihrem Unternehmen überzeugt, ihm schon einen Vertrag geschickt und was passiert? Er lässt Sie zappeln wie einen Fisch am Haken. Wochenlang wissen Sie nicht, ob Sie von dem Kandidaten je wieder etwas hören werden. "Wahrscheinlich unterschreibt er den Vertrag nicht, weil er sich noch nach etwas Besserem umsieht", sagt der Anwalt. Vor dieser Ungewissheit können sich Unternehmen schützen. Firmen setzen immer mehr auf befristete Vertragsangebote: "Das verhindert, dass man Monate lang auf einen Kandidaten wartet, dann einem anderen zusagt und auf einmal mit zwei unterschriebenen Verträgen von zwei Kandidaten dasteht", erklärt der Jurist. Im Anschreiben sollte daher ein juristischer Satz stehen wie "An dieses Angebot halten wir uns 14 Tage gebunden." So haben Sie laut Hauptvogel die Garantie, dass Sie nach dieser Zeit gefahrlos weitersuchen können. Nichtantrittsklausel Diese Klausel führt gleich zur nächsten Klausel. Es kann passieren, dass Sie zwar einen unterschriebenen Vertrag bekommen - aber der neue Mitarbeiter gleich wieder kündigt. Eine Nichtantrittsklausel im Vertrag kann die Firma vor Schäden bewahren: "Hat ein Arbeitnehmer den Vertrag unterschrieben und kündigt er schon wieder vor dem ersten Arbeitstag, sollte man dafür jedenfalls eine Vertragsstrafe vereinbaren", sagt Hauptvogel. Die ist zwar nicht hoch - die Rechtsprechung erlaubt ein halbes Bruttomonatsgehalt - aber hoffentlich hoch genug, um leichtfertiges Abstandnehmen vom unterschriebenen Vertrag zu verhindern.

McKinsey hat gemeinsam mit der Uni Oxford untersucht, woran große IT-Projekte scheitern. Es ist die aufschlussreichste Studie zum Thema seit Jahren. Die Untersuchung trägt den zunächst verwirrenden Titel "Schwarze Schwäne in IT-Projekten". Die hübschen Tiere stehen hier für jene Vorhaben, die entweder um mindestens 80 Prozent über dem veranschlagten Budget oder um mindestens 100 Prozent über dem Zeitplan liegen, also doppelt so lange gedauert haben wie geplant. Eigentlich bezeichnet das Bild vom schwarzen Schwan - außer dem Federvieh selbst - Ereignisse, die extrem unwahrscheinlich, aber jederzeit möglich sind. So wie das Sichten dieser damals wie heute sehr seltenen Vögel im Jahre 1697 in Westaustralien durch den Seefahrer Willem de Vlamingh. Gescheiterte beziehungsweise aus dem Ruder gelaufene IT-Projekte sind dagegen nicht wirklich selten zu besichtigen. Welche Art von Vorhaben besonders häufig schief gehen und warum, damit hat sich McKinsey & Company gemeinsam mit dem Institut für Informations- und Kommunikationstechnologie der Uni Oxford beschäftigt. Zentrale Fragestellungen waren dabei unter anderem: Sind IT-Vorhaben riskanter als Bauvorhaben? Ist Standardsoftware besser als Maßgeschneidertes? Müssen wir mehr Angst vor sehr großen Projekten haben als vor besonders langwierigen? Sind erfahrene Projektmanager wirklich besser? Bei der McKinsey-Untersuchung handelt es sich um ein permanentes Projekt-Monitoring, das bereits seit einigen Jahren läuft. Entstanden ist dabei eine Datenbank, die im Moment etwa 5400 IT-Projekte enthält und weiter wächst. Für die aktuelle 'Black Swan'-Analyse haben die Autoren jene 2092 Projekte ausgewählt, deren Datenbasis so vollständig ist, dass sich an ihnen die oben zitierten Fragestellungen valide untersuchen lassen. Im Mittel lag das Budget dieser Projekte bei 1,8 Millionen Euro - mit großen Ausreißern nach oben. Die mittlere Dauer betrug etwa zwei Jahre. Inhaltlich ist dabei alles Gängige vertreten, geographisch stammten 40 Prozent der Projekte aus Europa und 58 Prozent aus den USA. In 65 Prozent der Fälle war der öffentliche Sektor Auftraggeber, in 35 Prozent der private. Hier die wichtigsten Ergebnisse: Erstens: IT-Projekte geraten fast doppelt so oft aus dem Ruder wie Infrastrukturvorhaben (Straßenbau zum Beispiel). Außerdem sind die Ausreißer in der IT im Durchschnitt deutlich extremer als bei der Infrastruktur. Überraschend ist dieses Ergebnis insofern nicht, als die Bauindustrie mehrere 1000 Jahre Projekterfahrung hat, die IT-Industrie aber nur etwa 50... (Um einen Vergleich mit der fremden Branche anstellen zu können, hatten die Studienautoren Untersuchungen des aus Dänemark stammenden Oxford-Professors Bent Flyvbjerg herangezogen, der sich etwa seit dem Jahr 2000 mit Groß-Infrastrukturprojekten beschäftigt.) Wenn es schief geht, dann richtig Zweitens: Im Schnitt überschreiten IT-Projekte den Kostenrahmen um 27 Prozent. Nur fünf Prozent aller Fälle laufen sowohl finanziell als auch zeitlich aus dem Ruder. Wer viel Zeit hat, kann offensichtlich die Kosten eingrenzen, und wer viel Geld reinsteckt, wird leichter pünktlich fertig. Eine weitere Erkenntnis (die der vorigen nur auf den ersten Blick widerspricht): Die Black Swans, also Projekte, die um mehr als 80 Prozent über dem Kostenrahmen liegen, sprengen zugleich die zeitlichen Vorgaben um 68 Prozent. Salopp gesagt: Wenn es schief geht, dann richtig! Drittens: Das Risiko, schief zu gehen, ist bei öffentlichen und privaten IT-Projekten in etwa gleich hoch. Allerdings werden öffentliche Projekte öfter als private vor der Fertigstellung abgebrochen. Viertens: Bei Software-Projekten überschreiten Standardanwendungen das Budget im Schnitt um 42 Prozent, individualisierte Systeme dagegen nur um 26 Prozent. Dafür dauern Maßanfertigungen im Schnitt 71 Prozent länger als geplant und Standardisiertes nur 32 Prozent. Gravierender ist, dass bei individuell Angepasstem 55 Prozent der erhofften Benefits am Ende realisiert werden, bei Standardlösungen sind es dagegen lediglich 25 Prozent. Sven Blumberg, Partner bei McKinsey und einer der Autoren der Studie, sieht als Ursache vor allem eine "massive Überschätzung der Business-Cases. Wenn sich Unternehmen stärker auf die vorhandenen Möglichkeiten einer Standardlösung einlassen und diese konsequent nutzen würden, anstatt zu viel ändern zu wollen, dann ließe sich der Nutzen deutlich steigern." Schrittweises Vorgehen senkt das Risiko Fünftens: Kleinere Projekte haben prozentual höhere Budgetüberschreitungen als größere. Das fällt aber häufig nicht auf, weil sich die Entscheider bei der Bewertung eher die absoluten Zahlen, also den absoluten Betrag des verbrannten Geldes ansehen. Sechstens: Mit jedem zusätzlichen Jahr Projektdauer erhöht sich das Risiko, dass die Kosten ausufern, um 16,8 Prozent. Das gilt besonders für Projekte, die mehr als drei Jahre dauern. Sven Blumberg von McKinsey empfiehlt deshalb ein schrittweises Vorgehen, um dieses Risiko zu senken, also mit mehreren Releases zu arbeiten, die im laufenden Projekt präsentiert und getestet werden. Siebtens: Wenn man die Wahl hat (was meistens nicht der Fall sein dürfte) zwischen einem sehr großen und einem sehr langwierigen Projekt, dann sollte man lieber ein großes in Angriff nehmen: Dreizehn Prozent der IT-Vorhaben über 200 Millionen Euro werden zum Kosten-Black Swan (mindestens 80 Prozent über Budget), bei Projekten mit einer Dauer von mehr als vier Jahren sind es aber 41 Prozent! Will sagen: langwierige Projekte sind statistisch betrachtet wirklich riskant.

Der Twitter-Börsengang macht viele Leute reich, zumindest auf dem Papier. Das gesamte Unternehmen brachte zum Handelsbeginn rund 25 Milliarden Dollar auf die Waage. Besitzer des Kurznachrichtendiensts sind neben den Gründern auch zahlreiche Investoren, die nach und nach Geld in das Unternehmen gesteckt haben, um es groß zu machen. Die drei Mitgründer halten höchst unterschiedliche Anteile. So ist der zeitweise Firmenchef Evan Williams der mit Abstand größte Aktionär mit einer Beteiligung von 10,4 Prozent. Seine 56,9 Millionen Aktien sind zum Startkurs von 45,10 Dollar knapp 2,6 Milliarden Dollar wert. Dabei hatte er sich schon vor einigen Jahren bei Twitter zurückgezogen und kümmert sich jetzt um neue Projekte wie das Medien-Start-up Medium. Mitgründer Jack Dorsey, auf dessen Idee Twitter zurückgeht, hält einen deutlich geringeren Anteil von nun 4,3 Prozent, die zum Startkurs 1,1 Milliarden wert sind. Dorsey ist der einzige aus dem Gründer-Trio, der noch die Geschicke von Twitter mitbestimmt - er ist als Vorsitzender des Verwaltungsrats der starke Mann im Hintergrund. Vom dritten Kompagnon Biz Stone, der zusammen mit Williams weitergezogen ist, fehlt im Börsenprospekt jede Spur. Der aktuelle Firmenchef Dick Costolo kommt auf einen Anteil von 1,4 Prozent nach dem Börsengang. Unter den frühen Investoren mit einem Anteil von jeweils rund fünf Prozent sind bekannte Risiko-Kapitalgeber wie Union Square Ventures, Benchmark Capital Partners, Spark Capital sowie DST Global aus Russland. Hauptaktionär ist der bislang kaum in Erscheinung getretene Investor Rizvi Traverse mit 15,6 Prozent (3,8 Milliarden Dollar); die größte US-Bank JPMorgan Chase hält 9,0 Prozent (2,2 Milliarden Dollar).

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Daimler muss zwei externe IT-Fachleute fest anstellen, weil deren Werkverträge nur Scheincharakter gehabt hätten. Der Richterspruch zeigt CIOs, dass bei einem Ticket-System höchste Akribie unerlässlich ist. Zwei formal freiberuflich bei einem Dienstleister unter Vertrag stehende IT-Spezialisten haben sich für den Moment erfolgreich bei der Daimler AG eingeklagt. Der Fall machte vor einigen Wochen Schlagzeilen: Das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg wertete die Verträge der beiden IT-Profis als Scheinwerkverträge und gab ihrer Klage auf ein festes Beschäftigungsverhältnis beim Autobauer aus Stuttgart statt. Für IT-Anwender stellt sich nun die Frage, welche Folgen das Urteil über die Daimler-Werksgrenzen hinaus hat. Die Antwort scheint klar: Es drohen sicherlich auch anderswo unangenehme Konsequenzen. Man muss dazu sagen, dass der Richterspruch noch nicht rechtskräftig ist. Daimler prüft eine Revision beim Bundesarbeitsgericht, die von den baden-württembergischen Richtern wegen grundsätzlicher Bedeutung des Falls zugelassen wurde. Möglicherweise kippt Erfurt also noch das jetzige Urteil. Fest steht aber auch: Es wäre naiv anzunehmen, dass vergleichbar gestrickte Beschäftigungsverhältnisse wie bei Daimler nicht bei vielen Anwendern und Dienstleistern bestehen. Erhält die äußerst schlüssig erscheinende Argumentation des Landesarbeitsgerichtes auch in letzter Instanz Bestätigung, könnte eine Flut an Klagen externer Mitarbeiter auf Festanstellung in den IT-Abteilungen drohen. Besonders kritisch ist es, wenn Firmenmitarbeiter den Externen per E-Mail direkte Weisungen erteilt haben. E-Mails als Beweismittel Es lohnt in jedem Fall, den Richterspruch des Landesarbeitsgerichtes genauer unter die Lupe zu nehmen. Er bestätigt zum einen altbekannte Urteile des Bundesarbeitsgerichtes zur Scheinselbständigkeit. Wie bekannt ist es riskant, freie Mitarbeiter über einen langen Zeitraum in den eigenen Firmenräumen zu festen Arbeitszeiten mit unternehmenseigenen Geräten und festen Ansprechpartnern im Unternehmen zu beschäftigen. Zum anderen gewinnt der Fall an Brisanz durch einige andere Aspekte. Er zeigt auf, dass auf elektronischem Wege erteilte Weisungen an freie Mitarbeiter von diesen gesammelt werden und – nach Lage der Dinge – als Beweisdokumente vor Gericht dazu dienen können, feste Arbeitsverträge einzuklagen. Im Daimler-Fall reichten den beiden IT-Profis dafür einige Dutzend E-Mails. Das Beispiel zeigt bei genauer Betrachtung auch, dass sich Unternehmen vor dem Handeln der eigenen Mitarbeiter vorsehen müssen. Offenbar war eine einzelne Daimler-Mitarbeiterin für einen großen Teil der vorgelegten Weisungen verantwortlich. Eine weitere Dimension ist für die Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern anderswo von höchster Relevanz: Daimler und seine Dienstleister hatten ein Ticket-System zur Beauftragung der Externen im Einsatz – eine Maßnahme also, die dem Verdacht einer Scheinselbständigkeit vorbeugen soll. Die Entscheidung des Landesarbeitsgerichtes mit Aktenzeichen 2 Sa 6/13 zeigt auch, dass derartige Ticket-Systeme mit äußerster Penibilität und Ausschließlichkeit gelebt werden sollten, wenn man bei der Beauftragung freier Computertechniker nicht in die Bredouille kommen will. Zugetragen hat sich im Entscheidungsfall im Kern folgendes: Daimler arbeitete seit vielen Jahren mit Computacenter als IT-Dienstleister zusammen; die Eckdaten der Zusammenarbeit regelten Rahmenverträge; Computacenter setzte zur Erfüllung des Daimler-Aufträge auch Subunternehmen ein. In diesem Konstrukt waren die beiden 56 und 52 Jahre alten Kläger bei Daimler tätig, formal ausgerüstet mit Werkverträgen bei Computacenter respektive bei vom Dienstleister beauftragten Subunternehmen. Die beiden IT-Profis erfüllten seit langer Zeit, nämlich seit 2001, Aufträge für Daimler – über die Jahre gesehen offenbar zumeist so, dass nur auf den Autohersteller zurückgehende Aufträge übernommen wurden. Seit einigen Jahren arbeiteten sie regelmäßig vor Ort in der Stuttgarter Firmenzentrale, zu festen 8 bis 17 Uhr-Arbeitszeiten und mit wechselnden, aber jeweils festen Ansprechpartnern im Unternehmen. Jenseits der formalen Verträge ergab es sich, dass Firmenmitarbeiter die beiden IT-Spezialisten kennenlernten und bei Störungen auch direkt um Hilfe baten. Arbeitsgericht gab Daimler zunächst Recht Das Urteil lässt durchaus den Schluss zu, dass ein Scheinarbeitsverhältnis eventuell bereits seit langer Zeit bestanden haben könnte. Beweismaterial in Form von ausgedruckten E-Mails mit Weisungen legten die Externen aber nur für die vergangenen drei Jahre vor. In dieser Phase löste das Duo vor allem Computerprobleme in der Finanzabteilung des Autobauers. In diesem Zeitraum wurden die beiden auch auf Zuruf von Mitarbeitern aus der Abteilung aktiv – man kannte sich eben – und erfüllten Aufträge mit Weisungscharakter und abseits des Ticket-Systems, die von ihren Ansprechpartnern im Unternehmen kamen. Auslöser der Klage war dann offenbar, dass Daimler die Zusammenarbeit mit dem von Computacenter beauftragten Subunternehmen, für das sie formal tätig waren, Ende 2011 beendete. Die Klage der beiden IT-Spezialisten auf Festanstellung bei Daimler war vor dem Arbeitsgericht Stuttgart ohne Erfolg geblieben. Dieser stellte sich aber jetzt eine Instanz höher vor dem Landesarbeitsgericht ein. "Für die rechtliche Abgrenzung des Werk- oder Dienstvertrags zur Arbeitnehmerüberlassung ist allein die tatsächliche Durchführung des Vertrages maßgebend", lautet ein Leitsatz des Urteils. Die Richter bekräftigen damit, dass juristisch nicht entscheidend sei, wie die Verträge mit freien Mitarbeitern formal aussehen. Es komme darauf an, wie sie in der Praxis tatsächlich gelebt werden. Formal hatten Daimler, Dienstleister und Externe auf Basis von Werkverträgen zusammengearbeitet, an denen für sich genommen nichts auszusetzen ist. So eng, wie die IT-Profis in die Daimler-Strukturen eingebunden waren, hat es sich nach Einschätzung der Richter indes faktisch um eine Arbeitnehmerüberlassung gehandelt, die die Ansprüche auf eine Festanstellung begründen. In einer Randnotiz des Urteils stellen die Richter fest, dass es sich bei den Werkverträgen inhaltlich auch eher um Dienstverträge denn um Werkverträge gehandelt haben dürfte. "Das entscheidende Abgrenzungskriterium zwischen Werkvertrag und Dienstvertrag liegt darin, dass beim Dienstvertrag das bloße Wirken, die Arbeitsleistung als solche, beim Werkvertrag dagegen die Herbeiführung eines vereinbarten Arbeitsergebnisses geschuldet wird", erläutern die Richter. Ein für Anwender aufschlussreiches Detail des Urteils ist, dass die Richter bemängeln, Daimler habe in all den Jahren nie Gewährleistungsrechte geltend gemacht. An den Arbeitsergebnissen der IT-Service-Leistungen ist also nie etwas bemängelt worden. Das deutet nach Lesart des Gerichts darauf hin, dass tendenziell eher die Arbeitsleistungen denn – wie idealerweise bei freien Mitarbeitern der Fall – ein Arbeitsresultat eingekauft worden sind. Das ist eine der vielen Facetten des Richterspruchs, aus denen IT-Anwenderfirmen in ähnlicher Lage lernen können. Papierform alleine unwichtig Ein Kernsatz des Urteils lautet: "Das Gericht ist davon überzeugt [..], dass die vorgenannten Vertragsverhältnisse tatsächlich so nicht gelebt worden sind." Diesen Umstand gewichten die Richter entscheidend stärker als die schriftlichen Vereinbarungen, laut denen alle Weisungsrechte gegenüber den Klägern bei den Dienstleistern liegen. "Von der Papierform her spricht bei dem vermeintlichen Werkvertrag nichts dafür, dass es sich um einen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag handelt", konzedieren die Landesarbeitsrichter. Dennoch kommen sie zu dem Ergebnis, dass es sich in Wirklichkeit genau um eine solche Arbeitnehmerüberlassung – vulgo einen Scheinwerkvertrag – gehandelt hat. Und – ein weiterer inhaltlicher Schritt des Gerichts – für die daraus resultierenden Folgen, nämlich die Arbeitsvertragsansprüche der Betroffenen, hat in der Folge Daimler aufzukommen, nicht der Dienstleister. Wie angedeutet spielen für den Tenor des Urteils eine ganze Reihe der konkreten Arbeitsumstände der externen Mitarbeiter eine wesentliche Rolle, deren Problematik aus der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts in den IT-Abteilungen bekannt sein sollte und somit kurz abgehandelt werden kann. Gemeint ist die eingeforderte Anwesenheit zu festen Zeiten in der eigenen Firma, einhergehend mit Weisungen durch Daimler-Mitarbeiter. Im Urteil selbst kann detailliert nachgelesen werden, wie der Arbeitsalltag der – offenbar lediglich vermeintlich – Externen aussah. Die allgemeine juristische Grundlage dafür von Seiten des Bundesarbeitsgerichtes im Jahr 1994 fassen die Landearbeitsrichter so zusammen: "Die persönliche Abhängigkeit – und mit ihr die Arbeitnehmereigenschaft – ist anzunehmen, wenn statt der freien Tätigkeitsbestimmung die Einbindung in eine fremde Arbeitsorganisation vorliegt, die sich im Weisungsrecht des Arbeitgebers bezüglich Inhalt, Durchführung, Zeit, Dauer und Ort der Tätigkeit zeigt." Heißerer Kaffee im Vergleich dazu ist aus Anwendersicht, was die Richter zum Ticket-System und den konkreten Weisungen per E-Mail durch Daimler-Mitarbeiter feststellen. "Ein zwischen einem Werkunternehmen (hier: IT-Dienstleister) und dem Dritten vereinbartes Ticketsystem (EDV-spezifische Aufträge von Arbeitnehmern des Dritten werden nach Eröffnung eines Tickets vom Werkunternehmen bearbeitet) ist unproblematisch dem Werkvertragsrecht zuzuordnen", heißt es im Wortlaut des Urteils. Das bedeutet, dass betroffene Unternehmen tatsächlich aus dem Schneider sind und nichts zu befürchten haben, so lange Externe tatsächlich nur und sauber dokumentiert und unter Wahrung der genannten Freiheiten bei der Arbeit über ein Ticket-System beauftragt werden.

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