Beratung im Yasni Exposé von Patricia Krieg

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Zielgruppe: MINT & W. Das Leistungsspektrum umfasst Trainings für Einsteiger bis zum Motto train the trainer durch Patricia Krieg. Individuelle und persoenliche ...

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CIMCEA we know how Unternehmensberatung: Consulting - Management - Coaching. Wir sind der richtige Ansprechpartner fuer Sie, wenn Sie individuelle und persoeliche Beratung in Anspruch nehmen moechten, die leistungsgerecht und zielorientiert ist. Unser Leistungsspektrum umfasst fuer Personen, die Selbstmassnahmen ergreifen: das Selbstmanagement, Koordinationsoptimierung, Zeitmanagement, die Karriereplanung, Rhetorik und Praesentationstechnik, Konfliktmanagement, Transaktionsanalyse, NLP, Mobbing-Praevention, Praevention zum Burn-Out-Syndrom und Stress, Fuehrungsstile und Fuehrungskompetenz um Ihre emotionale Intelligenz zu motivieren und Ihre Soft Skills auszubauen. Fuer Aerzte bieten wir das gesamte Spektrum Sicherheit in der Datenverarbeitung an: Security Policy, Sicherheitskonzept, Datenschutz, externer Datenschutz, Datenschutzhandbuch, Datenschutzunterlagen, Internet-Nutzungsrichtlinien an. Fuer Unternehmen bieten wir Dienstleistungen im folgenden Spektrum an: Gutachten, Systemanalyse, Schwachstellenanalyse, Sicherheitsanalyse, PKI, Implementierung, Konzepte, Datenschutz, Strategiepapiere, Rahmenkonzept, Betriebshandbuch, Projektmanagement, PRINCE, Serviceoptimierung, Prozessoptimierung, ITIL, Managementseminare, Fuehrungsstile, Fuehrungskompetenz, Koordination, Problemloesungskompetenz, Konfliktmanagement, Mediator zur Deeskalation, Event Management zur Verbesserung des Betriebsklimas, Rollenspiele, NLP - Neurolinguistisches Programmieren, Transaktionsanalyse, Rhetorik und Praesentationstechnik - alles Mittel, um Kosten zu sparen, mehr Effizienz und Transparenz zu erzielen und somit ein weiterer Schluessel zum Erfolg und Betriebsergebnis.

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Nicht nur mit SEPA und Solvency kämpften Banken und Versicherungen 2013. Manches Unternehmen verlor den IT-Chef. Ein Rückblick auf die CIO-Wechsel in der Finanzbranche. Compliance, Datenflut und dann noch das alte Kernbanken-System: IT-Entscheidern in Banken wird es nicht langweilig. Ihren Kollegen in Versicherungen auch nicht. Dennoch suchte der eine oder andere im ausgehenden Jahr eine neue Aufgabe. Der wohl prominenteste Fall ist Peter Leukert. Er hat sich in der deutschen IT-Szene vor allem durch ein Mammut-Projekt als CIO bei der Commerzbank einen Namen gemacht. Ende 2011 wechselte er als Global CIO zum transatlantischen Börsenbetreiber Nyse Euronext. Dort hielt er es nicht lang aus: Mitte 2013 stieg er beim IT-Dienstleister FIS (Kernbankensystem Kordoba) und der Beratungstochter Capco ein. Elf Jobwechsler im Bereich Finance-IT stellen wir Ihnen im Rückblick vor. Jürgen Stoffel: seit Januar Chef bei der Hannover Rück Das Jahr 2013 begann für Jürgen Stoffel mit einem Karrieresprung. Im Januar stieg er bei der Hannover Rück zum Managing Director IT / CIO auf. Er berichtet in dieser Funktion an den Finanzvorstand Roland Vogel. Stoffel löste den bisherigen CIO Hartmut Fuchs ab, dessen Stellvertreter er seit Juni 2012 war. Die Hannover Rück, der weltweit drittgrößte Rückversicherer, hat damit einen fließenden Übergang geschaffen. Martin Schinharl: im April Aufstieg bei der DAB Bank Anfang April 2013 ernannte die DAB Bank Martin Schinharl vom Abteilungsleiter IT Solutions zum Bereichsleiter IT. Vorgänger Klaus Weiß wechselte als CIO zur dwp Bank. Schinharl arbeitet seit September 2007 in dem Münchener Geldhaus. Zuvor war er zehn Jahre lang als Projektmanager, Berater und Teamleiter beim früheren Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen sd&m tätig. Er kam 1997 von der Hypo Bank, wo er Anwendungen entwickelte, zu sd&m.

Wenn schon nicht der gesunde Menschenverstand oder das Verantwortungsgefühl die Vorgesetzten für das psychische Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter sensibilisiert, dann können es vielleicht ganz handfeste Zahlen: In einer Umfrage mit 1.400 Angestellten eines Telekommunikationskonzerns konnte Schulze feststellen, dass es in der Abteilung mit dem besten Person-Environment-Fit im Jahr der Untersuchung keinen einzigen Krankheitsfall gab und die Fluktuationsrate unter den Mitarbeitern gleich null war. Arbeitgeber tun also nicht nur ihren Beschäftigten etwas Gutes, wenn sie psychischen Erkrankungen vorbeugen, sondern auch ihrer eigenen Bilanz: "Studien belegen einen Return on Investment für die betriebliche Gesundheitsförderung zwischen drei und fünf Euro pro investiertem Euro", sagt Nicole Scheibner, Psychologin und Geschäftsführerin der Beratungsfirma StatEval. Und da sind noch nicht einmal die indirekten Effekte einer betrieblichen Gesundheitsförderung einbezogen: Die Identifikation der Beschäftigten mit dem Arbeitgeber steigt, das Betriebsklima verbessert sich. Und das bedeutet, dass die Mitarbeiter eben nicht innerlich und schon gar nicht tatsächlich kündigen, sondern sich stärker engagieren. Was kann der Chef konkret tun, um für die psychische Gesundheit seiner Untergebenen zu sorgen? Beate Schulze: "Das erste ist: Lerne deine Mitarbeiter gut kennen. Interessiere dich für sie - nicht nur für ihre Arbeitsergebnisse. Damit hat man schon eine wichtige Information für die Führung: Wie ticken sie, was brauchen sie, was sind ihre Talente?" Mit diesem Wissen fällt es sehr viel leichter, für einen Person-Environment-Fit bei der Arbeit zu sorgen, also den richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle einzusetzen, so dass die Bedürfnisse, Fähigkeiten und Werte des Mitarbeiters im Einklang mit den Möglichkeiten und Anforderungen des Jobs und den in der Organisation gelebten Werten stehen. Generell sollte jeder Personalverantwortliche seinen Mitarbeitern so viel Handlungsspielraum zugestehen, wie sie brauchen. Schulze: "Die Stressforschung hat gezeigt, dass sich ein optimaler Handlungsspielraum positiv auswirkt. Für viele Menschen besteht dieser zwar in der Stellenbeschreibung. Im Alltag befindet man sich jedoch häufig in einer komplexen Entscheidungs-und Bewertungskonstellation. Dadurch kann sich ein Gefühl der Fremdbestimmtheit entwickeln, dem es entgegen zu wirken gilt."

Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene sind ihren Aufgaben oft nicht ­gewachsen, wie eine weltweite Studie unter 300 Personal-Managern zeigt. Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer (59 Prozent) gab an, dass eine schwache operative Führungsebene zu mehr Wechseln der Manager oder ihrer Teammitglieder führte. Noch mehr Befragte (65 Prozent) berichteten von einem Produktivitätsrückgang und verringertem Engagement von Teammitgliedern. 26 Prozent der HR-Manager sagten, ihr Unternehmen arbeite wegen schwacher Führungskräfte weniger rentabel. "Immer wieder zeigen Studien die Misere unterer und mittlerer Führungskräfte. Unternehmen investieren zwar in die Führungskräfte-Entwicklung, haben aber nach wie vor beträchtliche Defizite", meint Wolfgang Dörfler, Geschäftsführer der Talent-Management-Beratung Development Dimensions International (DDI), die zusammen mit dem amerikansichen Personalerportal HR.com und dem Institute for Human Resources die Studie erstellte. Mehr als die Hälfte der Befragten (56 Prozent) stuften den Mangel an zwischenmenschlichen Fähigkeiten als Hauptgrund für das Versagen von Führungskräften ein. Kompetenzen wie Zuhören, Empathie zeigen und Mitarbeiter in Entscheidungen einbinden sorgen laut Studie dagegen dafür, dass Chefs enge Beziehungen zu ihren Teams aufbauen und ihre Arbeit erfolgreich erledigen.

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Manche haben den perfekten IT-Riecher, andere lösen komplizierte Probleme unter Druck: Superhelden können IT-Projekte retten, verursachen aber auch Risiken. IT-Superhelden können nicht fliegen - zumindest nicht ohne Flugzeug. Sie haben keinen Röntgenblick und tragen keinen Superman-Umhang. Doch die Computerfreaks, die Tag für Tag in Unternehmen rund um die Welt unterwegs sind, haben andere außergewöhnliche Kräfte. Einige haben einen Instinkt dafür, Lösungen für Probleme zu zaubern. Andere beheben in aller Schnelle Fehler und arbeiten am besten unter Druck oder wenn schon alles verloren scheint. Ohne mindestens einen Typen von Superhelden kommen die meisten IT-Organisationen nicht aus. Doch Vorsicht: Alle Helden haben fatale Fehler, und manchmal ist ein Held nicht, was er zu sein scheint. Zu sehr auf Heldentaten von ITlern zu bauen, kann nach hinten losgehen. Wir stellen sieben IT-Superhelden vor, von denen jeder auch ein getarnter Superschurke sein könnte. Sie brauchen keinen Fledermaus-Detektor, um sie zu finden - suchen Sie einfach in Ihrer IT-Abteilung. 1. Captain Instinct Superkraft: IT-Intuition wie von einer anderen Welt Technische Abschlüsse von den besten Universitäten und hochspezielle Weiterbildungszertifikate sind ja schön und gut, aber wer ein IT-Superheld sein will, muss manchmal einfach auf seinen Bauch hören. "Wichtig ist die Fähigkeit, dass Sie Ihren Weg durch die Dinge fühlen", sagt Anthony R. Howard, Bestseller-Autor ("The Invisible Enemy: Black Fox") und unabhängiger Technologie-Berater für Fortune-50-Unternehmen und das US-Militär. "Freaks der alten Schule wie ich, die sich seit 20 Jahren mit diesem Zeug beschäftigen, fühlen einfach, was falsch ist und wie man es behebt." Inkompatibles Laufwerk legt Storage-System lahm 2007 rief ihn eine Großbank, deren Storage-Arrays streikten. "Vier Tage lang haben sie alle möglichen Leute angerufen, um die Ursache des Problems zu finden, dann mich. Bevor ich irgendetwas anfasste, hatte ich das Problem behoben", erzählt Howard. Das IT-Team hatte in einem älteren Array ein neues Disc-Laufwerk eingebaut. Weil beides nicht miteinander kompatibel war, legte das ganze System eine Vollbremsung hin. "Mit so vielen Jahren IT-Erfahrung hatte ich eine Art sechsten Sinn, woran es liegen könnte", sagt er. "Es gab nur ein paar mögliche Ursachen, die ein voll redundantes Array lahmlegen können, abgesehen von einem Stromausfall. Ich bin meinem Bauchgefühl gefolgt." Der Fehler kostete die Bank mehrere Millionen US-Dollar. Das gesamte IT-Team wurde gefeuert - mit einer Ausnahme: Ein Mitarbeiter war mit der Wahrheit herausgerückt, statt zu versuchen, sich aus der Affäre zu ziehen, berichtet Howard. Seine Art der Problemlösung hat allerdings eine Kehrseite. Wer die falsche Ursache vermutet, dem fällt seine Intuition auf die Füße. "Wenn Ihr Bauchgefühl Sie in eine Richtung drängt, prüfen Sie erst die Fakten, bevor Sie mit Ihrer Theorie an die Öffentlichkeit gehen", rät Howard. Wer am Ende trotzdem falsch liege, dem könne es keiner verübeln, weil er seinen Lösungsweg ja begründet habe. 2. Der Fantastic Plastic Tech Man Superkräfte: Extreme Ausdauer und Flexibilität Der unermüdliche Administrator, der nie offline ist; der Netzwerk-Ingenieur, der 24-Stunden-Schichten schiebt im Katastrophenfall; der Coder, der niemals zu schlafen scheint: Sie sind meist gezwungenermaßen IT-Helden, nicht weil sie diesen Weg gewählt haben. Personalabbau: ITler machen die Arbeit von dreien Durch Personalabbau müssen viele IT-Profis heute die Arbeit von zwei oder drei Leuten machen, sagt Mike Meikle, CEO der Hawkthorne Group, eines Boutique-Management- und Technologie-Beratungsunternehmens. Auch wenn grundlegende Administrations- oder Support-Aufgaben ausgelagert wurden: Sobald die Fremdfirma oder der Managed Service Provider an die Grenzen des im Vertrag Vereinbarten stößt, fällt die zusätzliche Arbeit diesen Helden zu. "Sie sind wie der Kerl in Fantastic Four, der seinen Körper ausdehnen kann", sagt Meikle. "Sie füllen die Lücke, wenn der Outsourcer die ihm zugeteilte Support-Zeit erfüllt hat oder Vertrags-Bürokratie den Fortschritt hemmt." Oft haben ITler keine andere Wahl, als solange Gas zu geben, bis die Arbeit erledigt ist. Nachdem im Juni der chilenische Vulkan Puyehue ausgebrochen war, flog Netzwerk-Ingenieur Chris Preister vom Informations-Management-Anbieter Iron Mountain nach Buenos Aires und arbeitete rund um die Uhr vier Tage lang an der Migration von Unternehmens-Netzwerken. Kurz bevor der Flughafen in der argentinischen Hauptstadt wegen Aschewolken geschlossen wurde, flog er wieder aus. "Das hat mit Magie oder Voodoo nichts zu tun, sondern ist einfach harte Arbeit und Engagement", sagt Preister. Diese Abhängigkeit von Helden gibt es auch in der Entwicklung, wo Teams oft gedrängt werden, unrealistische Fristen einzuhalten, berichtet Steven A. Lowe, CEO vom Beratungs- und Software-Haus Innovator. "Einige IT-Helden programmieren 70 Stunden am Stück durch und schlafen unter ihren Tischen, um Termine einzuhalten", sagt er. "Das Problem ist, dass ihr Geist nach so vielen Stunden vor einer Tastatur ermattet und sie beginnen, Fehler zu machen." Ihr fataler Fehler? Burnout. Selbst die mächtigsten IT-Helden können überstrapaziert werden und straucheln - in der Regel in einen anderen Job, sagt Meikle. "Die Gefahr ist: Wenn Sie den Zeitrahmen eines Projekts einhalten, erwartet man das im Anschluss wieder von Ihnen", ergänzt Lowe. "Man vergisst, dass das ja nur geklappt hat, weil alle 90 Stunden pro Woche gearbeitet haben. Das ist nicht nachhaltig. Sich auf Dauer auf Helden zu verlassen, kann gefährlich sein."

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Manager missachten beim Mailen Grundregeln der Kommunikation. Sie verwirren Empfänger mit unklaren Betreffzeilen oder unverständlichen Kurz-E-Mails vom Blackberry. Schlecht geschriebene E-Mails gefährden Firmenkultur und Transparenz. Das beobachtet Christiane Eckardt vom Beratungsunternehmen Detecon. Früher hätten Sekretärinnen über die Qualität von Geschäftsbriefen gewacht. Heute erledigten auch hochrangige Führungskräfte und Experten ihre Korrespondenz selbst per E-Mail - und tappten dabei in manchen Fettnapf. An einer Beispielrechnung verdeutlicht Eckardt, welche Folgen das hat: Verliere in einem Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitern jeder täglich fünf Minuten an produktiver Arbeitszeit durch das Suchen nach einer bestimmten E-Mail, so ergebe sich bei einem Stundensatz von 100 Euro pro Mitarbeiter und 200 Arbeitstagen im Jahr ein wirtschaftlicher Schaden von 16 Millionen Euro. Vier Fehler sind laut der Beraterin besonders verbreitet: Unklare Betreffzeilen Der Grundsatz sollte lauten: "Der Betreff ist die Überschrift einer E-Mail". Das Thema des elektronischen Schreibens sollte daraus klar hervorgehen, meint Eckardt. Geht es um die Entscheidung über ein Angebot von einem Geschäftspartner, sollte das auch klar im Betreff stehen. Ansonsten tappt der Empfänger zunächst im Dunkeln: Worum geht es? Muss ich die E-Mail sofort bearbeiten, oder hat das Zeit bis morgen? Unklare Betreffzeilen entspringen oft einer unschönen Gewohnheit, wie Christiane Eckardt immer wieder feststellt: Um nicht nach der Adresse eines Empfängers suchen zu müssen, nimmt der Schreiber einfach eine alte E-Mail des Kommunikationspartners zur Vorlage, die er im Posteingang findet, und klickt auf "Antworten". Ohne den Betreff zu ändern, tippt er sein neues Anliegen und überrascht den Empfänger mit einer Betreffzeile zu einer womöglich schon längst erledigten Angelegenheit. E-Mails zu Kettenbriefen machen Viele Manager scheuen offenbar die Mühe, den Stand einer Diskussion zusammenzufassen, bevor sie ihre neuen Gedanken dazu anderen mitteilen. Stattdessen senden sie immer länger werdende E-Mails hin und her. Der Empfänger einer solchen Ketten-E-Mail muss mühsam von unten nach oben die bisherigen Vorgänge nachlesen. Das verursache vor allem bei mehreren Empfängern riesigen Aufwand, warnt Christiane Eckardt. Kritisch seien derartige E-Mails vor allem, wenn sie über Firmengrenzen hinweg auch in der Kommunikation mit Kunden oder Lieferanten verschickt würden. Leicht übersehe einer der an der Kommunikation Beteiligten, dass der nächste Adressat manche Teile des E-Mail-Verkehrs vielleicht besser nicht zu Gesicht bekommen sollte. Die Beraterin rät auch davon ab, sich bei Unklarheiten per E-Mail zu verständigen. In diesem Fall sei ein klärender Anruf besser. Sonst komme es zum "E-Mail-Ping-Pong", das zu Wut und Verzweiflung führen könne. Der Versuch, Verantwortung zu vermeiden "Ein beliebtes Spiel" ist in den Augen von Christiane Eckardt auch der Versuch, Verantwortung durch einen möglichst großen Verteiler zu vermeiden. Dabei können nach Ansicht der Beraterin alle nur verlieren. "Ich habe Euch ja alle informiert", denkt sich mancher, wenn er 50 Kollegen auf "CC" gesetzt hat. Die Folge sei allerdings, dass sich letztendlich keiner mehr mit dem Thema identifiziere. Eckardt findet für derartiges Verhalten harte Worte: Die E-Mail-Kultur sei "verlottert", dahinter steckten "Gedankenlosigkeit, strukturelle Verantwortungslosigkeit und fehlendes Bewusstsein über das, was man kommunikativ anrichtet".

Protziger Dienstwagen und andere Luxussymbole sind nicht mehr so gefragt: Wie in einer Studie herauskam, setzen Deutsche auf Werte. Wirkt sich das auf die Arbeitskultur aus? "Mein Haus, mein Boot, mein Auto" - mit solchen markigen Sprüchen markieren nur noch wenige Deutsche ihren Status. Die materiellen Statussymbole werden immer unwichtiger, wie eine Umfrage der Berliner Strategieagentur Diffferent ergab. Sie befragte rund 2000 Personen zu ihrem Statusempfinden. Heraus kam: Neun von zehn Statussymbolen sind sogenannte "weiche" Werte, also keine materiellen Güter. Diese Ergebnisse sind vor allem für Entscheider wichtig. Nur so wissen sie, wie sie ihre Mitarbeiter motivieren können. Auf den Dienstwagen wollen die Deutschen dennoch nicht verzichten. Die Ergebnisse dieser Studie passen zu früheren Ergebnissen: Mitarbeiter wollen flexibler sein und mehr Eigenverantwortung tragen. Ein eigener Dienstwagen, so die Studie der Personalberatung von Runstedt, ist zwar immer noch wichtig - aber auch in dieser Umfrage liegen die immateriellen Werte weit vorn. Die neuen Statussymbole Am wichtigsten ist den Befragten, Zeit für sich zu haben. 90 Prozent der Umfrageteilnehmer geben an, dass sie das für sehr erstrebenswert halten. Mehr als drei Viertel schreiben auch Werten wie "einen unbefristeten Arbeitsvertrag besitzen", "körperlich fit sein", "ein eigenes Haus oder eine Eigentumswohnung zu besitzen" und "richtig gut kochen können" sehr hohe Bedeutung zu. Immer noch sehr hohe Zustimmungswerte erreichen "Kinder haben", "mehrere Sprachen sprechen können", "eine Ehe führen", "stets über die Weltpolitik informiert sein" und "sich ehrenamtlich engagieren", so die Umfrage. Was Chefs daraus lernen können Wollen Entscheider ihre Mitarbeiter motivieren und ans Unternehmen binden, können sie aus dieser Umfrage lernen. Wenn den Kollegen die Eigenzeit so wichtig ist, kann ein Chef dafür sorgen, dass die Überstunden abgebaut werden können - oder gar nicht erst entstehen. Das schafft Wertschätzung: Der Mitarbeiter merkt, dass er dem Vorgesetzten wichtig ist. Das motiviert die Mitarbeiter zu höheren Leistungen. Beschäftigt ein Unternehmen dauerhaft viele Freelancer, ist es eine Überlegung wert, ihnen einen festen Arbeitsvertrag zu geben. Viele Deutsche wünschen sich Sicherheit, wenn man der Umfrage vertraut, und eine langfristige Bindung an einen Arbeitgeber. Die Firma wird davon auch profitieren: Talente müssen langfristig gehalten werden. Aber ein fester Arbeitsvertrag ist heute bei Berufsanfängern nicht mehr so häufig: Wenn ein Chef Talenten feste Verträge anbietet, könnte sich das für ihn lohnen. Platz drei der Umfrage: körperliche Fitness. Die Chefs, die dafür sorgen, dass sich ihre Mitarbeiter fit halten, haben nicht nur gesündere Angestellte (reduzierter Krankenstand), sondern fördern auch ein angenehmes Betriebsklima. Chefs könnten selbst mit gutem Beispiel voran gehen und joggen gehen oder aber die Mitarbeiter darin motivieren, mehr Sport zu treiben. Das kann auch Belohnungssystem eingesetzt werden, etwa, indem man den Mitarbeitern Fitnessstudio-Mitgliedschaften als Bonus anbietet. Familien nach vorn Die Deutschen wollen laut der Umfrage von Diffferent Kinder haben und eine Ehe führen. Gerade Frauen trauen sich oft nicht, dieses Thema ihrem Chef gegenüber anzusprechen und fürchten, dass mit Kind die Karriere vorbei ist. Dabei können Vorgesetzte Mütter und Väter sehr gut unterstützen, wie das Beispiel Ratepay beweist. Das Unternehmen unterstützt explizit Frauenkarrieren durch flexible Arbeitszeitmodelle und eine generell familienfreundliche (Arbeits-)Einstellung. Auch andere Wünsche der Mitarbeiter, etwa nach ehrenamtlichem Engagement oder eine Sprache zu lernen, können Chefs unterstützen wie zum Beispiel durch Weiterbildungen. Dienstwagen gebraucht Trotz aller heeren immateriellen Werte: Der Dienstwagen ist als Statussymbol immer noch nicht ausgestorben. So landet der Dienstwagen denn auch auf Platz eins der beliebtesten materiellen Güter, wie die Studie von Diffferent ergeben hat. Knapp die Hälfte (48 Prozent) der Befragten ist der Meinung, dass das Auto das wichtigste Statussymbol zum Anfassen ist. Weit abgeschlagen landen auf Platz zwei Computer, Tablets und Smartphones mit 16 Prozent. Uhren und Schmuck belegen mit vier Prozent Zustimmung auf dem fünften Platz.